# Making Decisions

> Use when facing a significant decision, evaluating options, or feeling stuck between choices. Especially when the decision is high-stakes, irreversible, or involves uncertainty about outcomes. Triggers on phrases like "should I", "I don't know whether to", "I'm torn between", or "help me decide".

- Skill: `apple-ouyang/making-decisions` (Agent Skill, multi-file: 3 files)
- Install (CLI): `npx skillmds@latest add apple-ouyang/making-decisions`
- Raw SKILL.md: https://api.skillmd.com/api/skills/apple-ouyang/making-decisions/raw
- Safety review: pending
- Works with: Claude Code, Claude.ai, OpenAI Codex
- Category: Coding & Dev Tools
- Author: apple-ouyang (https://skillmd.com/u/apple-ouyang)
- Updated: 2026-09-17
- Page: https://skillmd.com/skills/apple-ouyang/making-decisions

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# 决策引导框架（WRAP）

## 第一步：快速分类

先判断决策性质，再决定投入多少精力：

| 维度 | 判断 | 策略 |
|------|------|------|
| 可逆性 | 可逆（换工具、试新方向） | 快决策，错了可以调整 |
| 可逆性 | 不可逆（结婚、辞职、大额投资） | 慢决策，走完整 WRAP |
| 投入度 | 低投入 | 直接试，不需要框架 |
| 投入度 | 高投入（核心资源、时间、金钱） | 走完整流程 |

**亦仁原则**：不可逆的决策要慢，可逆的决策要快。不要在状态很差时做决策（吵架后、深夜、极度疲惫时）。

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## WRAP 四步骨架

```
面临选择 → [思维狭隘]  → W: 拓宽选择
分析选项 → [先入为主]  → R: 验证假设   ← 调度子 Skill
做出选择 → [情绪影响]  → A: 留出距离
接受结果 → [过度自信]  → P: 准备出错   ← 调度子 Skill
```

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## W：拓宽选择

**警惕信号**：决策形式是「要不要做 X」「是否选 A」——这是思维狭隘的典型症状。只有 6% 的「是否」型决策被评为「非常好」，而有两个以上选项的决策有 40% 被评为「非常好」。

### 消失选项测试
> 如果当前所有选项都不可行，你会怎么办？

强迫自己离开现有选项，往往能发现真正的第三条路。

- **Margaret Sanders 案例**：纠结要不要开除接待员 Anna（业务能力强但不适合前台）。消除「开除 or 留下」的二选一后，发现第三条路——调岗做全职行政，前台用低成本实习生。
- **$14.99 视频研究**：问「买不买这部片？」75% 说买；改成「买这部片，还是留着 $14.99 买别的？」拒绝率从 25% 翻倍到 45%。仅仅提醒「还有其他选项」就改变了决策。
- **英特尔 CEO 格鲁夫**：「如果我们被辞掉了，董事会推选上来一名新总裁，你认为他会怎么做？」
- **丈夫想辞职案例**：妻子问「要不要让他辞职」，这是典型的「是否」型窄框架。消失选项测试：假设辞职被禁止，他被迫留在现有岗位 5 年，他会怎么做让现状变好？这个问题往往能发现「重新配置现有工作」的第三条路，比直接辞职更低风险。

### 机会成本思维
> 做这件事花的时间和钱，如果不做，还能做什么？

不只问「要不要做」，还要问「如果不做，剩下的资源能做什么更有价值的事」。

- **艾森豪威尔轰炸机案例**：面对军费预算决策，艾森豪威尔把一架新轰炸机的成本换算成：多少所学校、多少座发电厂、多少家医院。这个「换算」让抽象的数字变成了真实的机会成本，迫使决策者正视「选这个就放弃了什么」。

### 赛马法（同时追踪多个选项）
不要只打磨一个方案，同时推进 2-3 个选项。同时评估多个方案的决策质量显著高于单一方案迭代。

- **Anne Mulcahy 拯救 Xerox**：接手濒临破产的 Xerox 后，Mulcahy 规定所有关键职位必须同时考察至少 3 名候选人，不允许只有一个选项。这个强制多轨制度让人事决策质量大幅提升，是 Xerox 复苏的关键因素之一。

### 「这个还是那个」→「既要也要」
当陷入二选一时，问：**有没有办法同时得到两者的核心价值？**

### 继任者问题
> 如果明天有人接替我的工作，他会怎么做？

用局外人视角打破路径依赖。

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## R：验证假设

**警惕信号**：你在「预测」某件事会不会成功，而不是去测试它。

→ 调度 `/reality-testing-decisions`（用实验替代预测）

**警惕信号**：决策感觉很明显，或者周围人都同意。

→ 调度 `/seeking-disconfirming-evidence`（主动寻找反对证据）

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## A：留出思考距离

**警惕信号**：情绪激动、被人催促、感觉「现在不决定就来不及了」。

### 10/10/10 法则
> 这个决定，10 分钟后我会怎么看？10 个月后？10 年后？

用时间拉伸判断决策的真实重量。很多「紧急」的决定，10 年后根本不重要。

- **丈夫辞职的 10/10/10**：辞职后 10 分钟感觉很爽；但 10 个月后，如果还没找到新工作，感觉如何？这个时间拉伸让短期情绪冷却，暴露出「辞职前先找好下家」才是更理性的路径。

### 好朋友视角
> 如果是我最好的朋友面临这种情况，我会建议他怎么做？

把自己从当事人变成旁观者，情绪干扰立刻减少。Sophia 纠结了一整年要不要搬去芝加哥改善社交生活，问她「你会建议最好的朋友怎么做？」她脱口而出：「搬去芝加哥！」——答案一直在那里，只是被自己的恐惧挡住了。

### 继任者视角
> 如果明天有人接替我，他会怎么做？

### 核心优先级检验
> 这个决定符合我真正想要的吗？我的初衷是什么？

亦仁：决策本质上是算账，要算大账和长期账，不要太在意小账和短期得失。

- **Interplast 外科医生案例**：一个看似简单的问题——「家属能否随行参加海外手术项目？」让整个团队陷入僵局。深挖后发现，这不是一个行政决策，而是两个核心价值的冲突：服务更多儿童（效率）vs 留住关键志愿外科医生（可持续性）。把决策还原到核心优先级层面，才能真正解开死结。

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## P：准备出错

**警惕信号**：计划没有退出条件，或者你在说「等等看会发生什么」。

→ 调度 `/decision-tripwires`（设定止损点和触发器）

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## 调度逻辑

```
需要验证「这件事会不会成功」？
  → /reality-testing-decisions

需要打破「大家都同意」的共识？
  → /seeking-disconfirming-evidence

需要设定退出条件和止损点？
  → /decision-tripwires
```

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## 亦仁核心原则

1. **主动决策**：人生的财富分水岭在几个主动做出的重大决策之间。当决策被推到你面前时，好的选项往往已经不存在了。
2. **算大账**：决策本质是算账，算大账和长期账。明确知道自己要什么、不要什么，勇敢放弃 90% 不重要的。
3. **下重注**：赚钱公式 = 少而正确的决策 × 下重注。认可的决策要敢于投入，否则只是多一个旁观者。
4. **欣然接受**：没有完美的决策，任何决策背后都有代价。一旦做出，不再纠结好坏，通过行动让坏决策带来不坏的结果。

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## 案例库

- [W：拓宽选择案例](references/cases-widen-options.md)
- [A：留出距离案例](references/cases-attain-distance.md)