# Wertschoepfungsketten

> Wertschöpfungskettenanalyse

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- Updated: 2026-09-17
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# Wertschöpfungskettenanalyse

> Porter-Wertkette, Wertschöpfungstiefe, Outsourcing-Entscheidungen, Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing).

## When to Activate

- Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter
- Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe
- Make-or-Buy- und Outsourcing-Entscheidungen
- Einführung von Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung)
- Shared-Services-Evaluierung
- Wertbeitragsanalyse je Segment oder Aktivität
- Identifikation von Kostensenkungspotenzialen in der Wertkette

## Core Concepts

### Porters Wertkette

**Primäre Aktivitäten** (direkte Wertschöpfung am Produkt):

| Aktivität | Beschreibung | Typische Kostentreiber |
|-----------|-------------|----------------------|
| Eingangslogistik | Warenannahme, Lagerhaltung, Materialhandling | Lieferantenanzahl, Lagerumschlag |
| Operationen/Produktion | Fertigung, Montage, Qualitätsprüfung | Maschinenauslastung, Losgrößen, Ausschuss |
| Ausgangslogistik | Lagerung, Distribution, Auftragsabwicklung | Lieferfrequenz, Transportentfernung |
| Marketing & Vertrieb | Werbung, Verkauf, Preisgestaltung, Kanalmanagement | Kundenanzahl, Vertriebskanäle |
| Kundendienst | Installation, Reparatur, Schulung, Ersatzteile | Serviceintensität, Garantieansprüche |

**Unterstützende Aktivitäten** (bereichsübergreifend):

| Aktivität | Beschreibung | Typische Kostentreiber |
|-----------|-------------|----------------------|
| Unternehmensinfrastruktur | Geschäftsführung, Finanzen, Recht, Planung | Unternehmenskomplexität |
| Personalwirtschaft | Rekrutierung, Entwicklung, Vergütung | Mitarbeiterzahl, Qualifikation |
| Technologieentwicklung | F&E, Prozessoptimierung, IT | Innovationsintensität |
| Beschaffung | Einkauf von Inputs für alle Aktivitäten | Einkaufsvolumen, Lieferantenmacht |

**Margin** = Gesamtwert (Zahlungsbereitschaft des Kunden) - Gesamtkosten aller Aktivitäten

### Wertschöpfungstiefe

```
Wertschöpfungstiefe = Wertschöpfung / Gesamtleistung
Wertschöpfung = Gesamtleistung - Vorleistungen (Material, Fremdleistungen)
```

**Hohe Wertschöpfungstiefe** (vertikal integriert):
- Vorteile: Kontrolle, Qualitätssicherung, Unabhängigkeit, Schutz von Know-how
- Nachteile: Hoher Kapitalbedarf, Inflexibilität, Risiko bei Nachfrageschwankungen

**Niedrige Wertschöpfungstiefe** (spezialisiert):
- Vorteile: Flexibilität, niedrigere Fixkosten, Fokus auf Kernkompetenzen
- Nachteile: Abhängigkeit von Lieferanten, Koordinationsaufwand, Know-how-Abfluss

### Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)

Verursachungsgerechtere Zuordnung von Gemeinkosten als bei der Zuschlagskalkulation. Gemeinkosten werden über Prozesse (Activities) und deren Kostentreiber (Cost Drivers) verteilt.

**Ablauf:**
1. **Teilprozesse identifizieren**: Was wird in der Kostenstelle getan? (z. B. Bestellungen aufgeben, Wareneingangsprüfung, Rechnungsprüfung)
2. **Leistungsmengeninduziert (lmi) vs. leistungsmengenneutral (lmn)**: lmi-Prozesse variieren mit dem Volumen, lmn-Prozesse nicht (z. B. Abteilungsleitung)
3. **Kostentreiber (Cost Driver) bestimmen**: Maßgröße für die Inanspruchnahme (z. B. Anzahl Bestellungen, Anzahl Positionen)
4. **Prozesskostensatz berechnen**:
```
Prozesskostensatz (lmi) = Prozesskosten (lmi) / Prozessmenge
Umlagesatz (lmn) = Prozesskosten (lmn) / Prozessmenge (gesamt)
Gesamtprozesskostensatz = lmi-Satz + lmn-Umlage
```
5. **Hauptprozesse bilden**: Teilprozesse kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen verdichten (z. B. "Materialbeschaffung" = Bedarfsermittlung + Bestellung + Warenannahme + Rechnungsprüfung)

### Outsourcing-Entscheidungsrahmen

**Strategische Dimension:**
- Kernkompetenz? Dann grundsätzlich nicht outsourcen
- Wettbewerbsvorteil durch interne Durchführung?
- Strategische Bedeutung der Aktivität?

**Ökonomische Dimension:**
- Kostenvergleich: Interne Vollkosten vs. externer Preis + Transaktionskosten
- Transaktionskosten: Anbahnung, Verhandlung, Überwachung, Anpassung
- Spezifität der Leistung (je höher, desto riskanter das Outsourcing)

**Risiko-Dimension:**
- Abhängigkeit vom Dienstleister (Single Source?)
- Know-how-Verlust
- Qualitätsrisiko
- Vertragliche Absicherung möglich?

### Shared Services

Bündelung gleichartiger Unterstützungsprozesse (z. B. Buchhaltung, IT, HR) in einer zentralen Einheit:

| Kriterium | Dezentral | Shared Service | Outsourcing |
|-----------|-----------|---------------|-------------|
| Kontrolle | Hoch | Mittel | Niedrig |
| Kosteneffizienz | Niedrig | Mittel-Hoch | Hoch |
| Flexibilität | Hoch | Mittel | Niedrig-Mittel |
| Know-how intern | Ja | Ja | Nein |
| Standardisierung | Niedrig | Hoch | Hoch |

## Methodology

### Wertkettenanalyse durchführen

1. **Aktivitäten identifizieren**: Alle primären und unterstützenden Aktivitäten auflisten
2. **Kosten zuordnen**: Kosten je Aktivität ermitteln (ggf. mit Prozesskostenrechnung)
3. **Werttreiber analysieren**: Welche Aktivitäten schaffen den meisten Kundenwert?
4. **Verknüpfungen erkennen**: Interdependenzen zwischen Aktivitäten (z. B. bessere Qualitätskontrolle senkt Kundendienstkosten)
5. **Wettbewerbsvergleich**: Eigene Wertkette mit Wettbewerbern vergleichen
6. **Optimierungspotenziale ableiten**: Kosten senken oder Differenzierung stärken

### Make-or-Buy-Analyse

1. **Aktivität beschreiben**: Was genau soll fremdvergeben werden?
2. **Strategische Prüfung**: Kernkompetenz-Test durchführen
3. **Kostenvergleich aufstellen**:
   - Intern: Variable Kosten + zurechenbare Fixkosten + Opportunitätskosten
   - Extern: Einkaufspreis + Transaktionskosten + Umstellungskosten
4. **Qualitative Kriterien bewerten**: Qualität, Flexibilität, Know-how, Abhängigkeit
5. **Nutzwertanalyse**: Quantitative und qualitative Kriterien gewichten und bewerten
6. **Entscheidung und Umsetzungsplan**

### Prozesskostenrechnung einführen

1. **Scope definieren**: Welche Gemeinkostenbereiche? (typisch: Einkauf, Logistik, QS, Verwaltung)
2. **Tätigkeitsanalyse**: Interviews mit Mitarbeitern, Prozessaufnahme
3. **Teilprozesse definieren und Mengen erheben**
4. **Kosten zuordnen** (Personal, Sachmittel, IT)
5. **lmi/lmn klassifizieren**
6. **Prozesskostensätze berechnen**
7. **Kalkulation anpassen**: Gemeinkosten über Prozesskostensätze statt Zuschlagssätze verrechnen

## Templates

### Wertschöpfungsanalyse

```
Aktivität               Kosten (€)    Anteil (%)    Wertbeitrag    Handlungsbedarf
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Eingangslogistik          _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Produktion                _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Ausgangslogistik          _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Marketing & Vertrieb      _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Kundendienst              _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Infrastruktur             _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Personal                  _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Technologie               _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
Beschaffung               _______       ____%         ○ ◐ ●          ____________
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Gesamt                    _______       100%
Wertbeitrag: ○ = niedrig, ◐ = mittel, ● = hoch
```

### Make-or-Buy Entscheidungsmatrix

```
Kriterium              Gewicht    Eigenfertigung    Fremdbezug
                                  Punkte  Gewicht   Punkte  Gewicht
Kosten                  ____%      ____    _____     ____    _____
Qualität                ____%      ____    _____     ____    _____
Flexibilität            ____%      ____    _____     ____    _____
Know-how-Erhalt         ____%      ____    _____     ____    _____
Abhängigkeitsrisiko     ____%      ____    _____     ____    _____
Kapazitätsverfügbarkeit ____%      ____    _____     ____    _____
──────────────────────────────────────────────────────────────────
Nutzwert Gesamt         100%              _____             _____
```

## Quality Gate

- [ ] Alle relevanten primären und unterstützenden Aktivitäten sind erfasst
- [ ] Kostenzuordnung je Aktivität ist nachvollziehbar
- [ ] Kernkompetenzen sind identifiziert und geschützt
- [ ] Make-or-Buy-Analyse berücksichtigt Transaktionskosten und Opportunitätskosten
- [ ] Prozesskostensätze basieren auf realistischen Prozessmengen
- [ ] lmi/lmn-Klassifizierung ist sachgerecht
- [ ] Qualitative Faktoren (Know-how, Abhängigkeit) sind in die Entscheidung einbezogen
- [ ] Wettbewerbsvergleich der Wertkette ist durchgeführt
- [ ] Optimierungsmaßnahmen sind priorisiert und budgetiert