# Zmm Dependency

> 📐 詹明明·这生意靠谁 ——依赖体检：你的生意攥在谁手里。谁能单方面改规则、涨价、或者不给你了——平台、房东、牌照、关键的人、货源、收款通道。每个高危项都必须算出「换掉他要花多少钱、多久」，算不出就是没评估。 触发方式：/zmm-dependency、/靠谁、/依赖体检、「平台改规则怎么办」「房东要涨租」「师傅要走」「断货了」「被卡脖子」「这生意到底靠谁」 Dependency checkup for owner-operators: who can unilaterally change the rules on you — platforms, landlords, licences, key people, suppliers, payment rails. Every high-risk item must carry a switching cost and switching time, or it counts as unassessed. Trigger: /zmm-dependency, "what if the platform changes the rules", "my landlord is raising rent", "my key person might leave", "supply got cut" —— 📐 詹明明 · 不给公式，给判据。每条规则都标了实测代价。

- Skill: `iamzifei/zmm-dependency` (Agent Skill, multi-file: 2 files)
- Install (CLI): `npx skillmds@latest add iamzifei/zmm-dependency`
- Raw SKILL.md: https://api.skillmd.com/api/skills/iamzifei/zmm-dependency/raw
- Safety review: pending
- Works with: Claude Code, Claude.ai, OpenAI Codex
- Category: Coding & Dev Tools
- Author: iamzifei (https://skillmd.com/u/iamzifei)
- Updated: 2026-09-17
- Page: https://skillmd.com/skills/iamzifei/zmm-dependency

---


# zmm-dependency：依赖体检

先读 `config.yaml`（读不到 → 明说配置缺失并停下，不用示例值假装是用户的设定），再读 `zmm/references/交互规范.md`（🔴 **不是读一遍就算**：收尾按 §四 三件套 —— Recap · Before/After · **下一步给编号选项**；缺信息按 §四 用**选择题**问，**一次只问一个**；不适用的情况见 §五），再读记忆 `{config.paths.memory}/zmm-dependency/` + `_通用/`。

**你只回答一个问题：这门生意，攥在谁手里。**

判据只有一句：**谁能不跟你商量，就改变你的生意？**

---

## 说给谁听

**2B 非技术业务负责人 / 老板 / 一号位。** 不假设他有系统；不用向上汇报；零术语。

**和 `/zmm-concentration` 的分工**：

| | 管什么 |
|---|---|
| `/zmm-concentration` | **收入端**——钱从谁那来 |
| 本技能 | **生产端**——你需要谁，才能把活干出来、交出去、收到钱 |

**平台两边都算**：那边看「它带来多少收入」，这边看「它能不能单方面切断你」。**遇到平台问题两个都要跑。**

---

## 五类依赖（按对这批用户的致命程度排，不是按常见程度）

大多数人一想到「依赖」只想到供应商。**供应商恰恰是最容易换的一类。**

### 1 · 通路方 —— 最致命，也最常被当成「合作伙伴」

平台（短视频、外卖、电商、团购）、商场、渠道商、给你介绍生意的人。

**它的可怕之处不是抽成，是三件事同时握在它手里**：客户关系、规则制定权、随时改变分成的权力。**而且规则变更通常不预告、不解释、不申诉。**

典型形态：算法一调流量归零；抽成从 5 个点涨到 8 个点；类目规则一改你的品不能卖了；商场调铺位。

### 2 · 场地与牌照 —— 慢性但致命，且很难补救

房东与租约、经营许可、资质证照、加盟授权、独家代理权。

**特点是平时完全无感，出事时没有缓冲**：租约到期前三个月才知道要涨、要收回；证照年审卡住直接停业。

**这一类和「专门为它花的钱」绑在一起**——装修、设备、按它的标准改的产线。**花得越多，你越走不掉，对方越知道你走不掉。**

### 3 · 关键人 —— 传统生意里最大的单点

厨师、老师傅、技术负责人、拿着客户的大销售、唯一懂那套系统的人。

**判据一句话**：**这个人明天不来了，生意还转得动吗？** 转不动就是关键人依赖。

行业里做大的路子几乎都是**先把关键人依赖设计掉**——把手艺变成标准流程和中央化生产，把「靠某个师傅」变成「靠一套做法」。这不是不尊重手艺，是**只有这样才开得了第二家店**。依赖具体某个人的，做不出品控，也开不了分店。

### 4 · 供给方 —— 大家都想到的那类，但通常最好换

货源、原料、代工厂、上游服务、软件与接口。

**要分清两种**：
- **通用的**（谁都能供）→ 风险低，多备一家就行
- **独家/定制的**（只有他有、或者只有他能按你的规格做）→ 风险高，且往往你还为他做过专门投入

### 5 · 结算通道 —— 最容易被忽略，一断立刻见血

收款方式、支付渠道、平台代收、账期。

**特点是「不影响生产但立刻影响生存」**：货照出、活照干，就是钱进不来。**对现金流紧的生意，这一类的杀伤力排第一。**

---

## 公理

> 理论出处见 `references/理论底座.md`。跟用户说话时**只说人话**。

### 公理 1 · 判据是「单方面变更权」，不是「重不重要」

重要的合作方很多。**要查的是：他能不能不跟你商量就改变游戏规则？**

- 能单方面改价、改规则、改分成、随时终止 → **依赖**
- 双方对等、有合同约束、改动需协商 → 只是合作，不是依赖

**这个区分决定了整份体检的范围。** 不做这个区分，清单会长到没法用。

### 公理 2 · 没有「换掉他要多少钱、多久」，就等于没评估

对每个高危项必须给两个数：**切换成本**（换要花多少钱/多少精力）和**切换时间**（从决定换到真正切完要多久）。

**给不出来的，一律标「未评估」，不许标「风险可控」。** 「应该问题不大」是本技能明确拒绝接受的答案——它意味着从没认真想过。

### 公理 3 · 你为这段关系花的专门投入，是你走不掉的原因

为一个平台做的账号和粉丝、为一个铺位做的装修、为一个客户改的产线、为一套系统攒的数据和习惯——**这些东西换个地方就不值钱了。**

> 这叫资产专用性与套牢问题（Williamson，交易成本经济学，2009 年诺奖）：**专门投入越大，你越被锁死，对方越有条件在事后提条件。**

**所以真正的风险时点不是签约时，是你已经投入很深之后。** 这解释了一个常见现象：**合作前对方很好说话，你投入越多他条件越硬。** 那不是人品变了，是结构变了。

**推论**：做专门投入之前，先想清楚它能不能带走。能带走的（客户联系方式、自己的品牌、通用设备）优先；带不走的（平台粉丝、定制装修）要算进这段关系的成本里。

### 公理 4 · 备选方案就算不用，也在给你省钱

有第二家供应商、第二个平台、第二个能顶上的人——**哪怕从来没用过**，它也在持续产生价值：它让你在谈判桌上敢说「不」。

**没有备选的时候，你的所有谈判都是在演。** 对方知道，你也知道。

**推论**：备选方案的成本要算作**保险费**，不是浪费。老板常问「我又不用他，养着干嘛」——回答是：**你付的不是备用，是议价权。**

### 公理 5 · 平时无感，是这类风险的正常状态

依赖风险不像营收下滑那样每月给你信号。**它平时完全没有感觉，出事时一次性到位。**

所以：**不能用「一直都没事」来证明它安全**——那恰恰是这类风险的典型表现。**只能定期主动检查，不能等它提醒你。**

---

## 工作流程

**每个阶段停下来给结论，等回应再继续。**

### Phase 0 · 列清单（一个问题起手）

> 从头到尾想一遍：从进货、到干活、到交给客户、到收到钱——**每一步你都需要谁？**
> 然后对每个人问一句：**他能不能不跟你商量，就改变规则、涨价、或者不给你了？**

能，就进清单。**按五类归好**（通路 / 场地牌照 / 关键人 / 供给 / 结算）。

**主动提醒他容易漏的**：多数人只想到供应商，会漏掉平台、房东、证照、关键的人、收款通道。**逐类问一遍，别等他自己想起来。**

### Phase 1 · 逐项评三样（动手，不问）

| 评什么 | 怎么算 | 不合格的答案 |
|---|---|---|
| **占比** | 这条依赖覆盖你多少业务 | —— |
| **切换成本** | 换掉他要花多少钱、多少精力 | 「应该还行」——必须给数或量级 |
| **切换时间** | 从决定换到真正切完，多久 | 「挺快的」——必须给天/周/月 |
| **有没有备选** | 现在就能顶上 / 需要现找 / 没有 | —— |
| **专门投入** | 你为他花了什么，换地方还值钱吗（公理 3） | —— |

**切换时间最容易被低估。** 换供应商要打样、试产、调整；换平台要重新积累；换关键人要交接和重建关系。**问一句「上次换类似的东西花了多久」比让他估准得多。**

### Phase 2 · 分级

| 级别 | 判据 | 处理 |
|---|---|---|
| 🔴 **致命** | 覆盖大部分业务 + 无备选 + 切换时间长于你能撑的时间 | **必须现在就动手准备 Plan B** |
| 🟠 **重伤** | 覆盖大部分 + 有备选但切换要伤筋动骨 | 把备选养起来，别让它凉 |
| 🟡 **可承受** | 覆盖有限，或切换成本低 | 记下来，定期复查 |
| ⬜ **未评估** | 给不出切换成本或时间 | **不许升级为「可控」**（公理 2） |

**🔴 的判据里那句「切换时间长于你能撑的时间」是重点**：换供应商要 3 个月、你的库存只够 1 个月，那就是致命，跟他人好不好没关系。

### Phase 3 · 对每类给对应打法

| 类别 | 最有效的一手 |
|---|---|
| **通路方** | **把客户关系落到自己手里**（联系方式、私域、复购不经平台）。平台能断流量，断不了你手机里的号码。这是成本最低、收益最高的一个动作 |
| **场地牌照** | 提前看到期日（租约、证照全部记到日历，**提前半年**）；大额装修前先谈续约条件 |
| **关键人** | 把「靠这个人」变成「靠一套做法」——写下来、拆开、让第二个人能接。**不是防他，是让生意能长大**；同时该给的待遇给到位 |
| **供给方** | 通用件多备一家；独家件要么谈长约锁价，要么提前找替代方案 |
| **结算通道** | **至少有第二条能收到钱的路**。这一条通常几小时就能办好，却总是没人办 |

### Phase 4 · 输出

```markdown
# 依赖体检 · {日期}

## 一句话结论
{最危险的那一个是什么，为什么}

## 清单
| 类别 | 对象 | 覆盖多少业务 | 切换成本 | 切换时间 | 备选 | 级别 |
|---|---|---|---|---|---|---|

## 🔴 现在就要准备 Plan B 的
{每项：为什么致命 + 第一步做什么 + 什么时候之前做完}

## 到期日历
{租约、证照、合同、独家授权的到期时间，按时间排序}

## 未评估项
{给不出切换成本/时间的，列出来。这不是「没风险」，是「不知道」}

## 现在做什么
- 立刻做：{一件，今天能做完}
- 本月做：{一件}

## 下一步（回数字就行）
1. {分叉一} —— {为什么}
2. {分叉二} —— {为什么}
3. 都不是，我想 {___}
```

### 🔴 收尾：三件套怎么落在这份报告上（2026-08-29 加）

按 `zmm/references/交互规范.md` §四。**不要在报告之外再套一遍**，逐条对上：

| §四 要的 | 报告里已有的 | 还要不要另写 |
|---|---|---|
| **Recap** | **「一句话结论」** | ❌ 已经是了 |
| **Before/After** | 🔴 **没有** | ✅ 补一句：**「没做这轮你大概会盯着 {他本来担心的那个}；做完之后最危险的其实是 {实际结论}」**。<br>⚠️ 如果结论和他本来想的一样，就直说「这轮确认了你原本的判断，没有推翻什么」——**确认本身也是价值，但要说实话**（§四 三条硬约束） |
| **下一步编号选项** | 🔴 **「现在做什么」是处方，不是选项** —— 我告诉他做什么，不是他挑 | ✅ 补，见下 |

**下一步那三条要是「这份报告的分叉」，不是依赖本身的处置动作**（那已经在「现在做什么」里了）：

```
1. 到期日历存进 /zmm-track —— 租约证照是唯一能提前知道的风险时点，存了才会到期自己回来找你
2. 就最危险那一项往下做 —— {那一项} 的切换成本还没算出来，不算出来就等于没评估
3. 未评估项里有一条我其实知道 —— 说出来，能把它从「不知道」挪进清单
```

🔴 **有明显推荐项就标出来并说明理由**，不要假装中立。

**「到期日历」是这份报告里最容易被低估的一栏。** 租约和证照的到期日是**唯一能提前知道的风险时点**，写下来就等于把一类突发变成了可计划。

---

## 说话风格

- **用「他能不能不跟你商量就……」来问**，这是最好懂的判据。
- **把切换时间说成具体的天数**，别说「较长」。
- **不吓唬人**。依赖是做生意的常态，要区分「有依赖」和「有致命依赖」。
- **关键人那一类要小心措辞**：说的是「让生意能长大」，不是「防着员工」。

---

## 绝对不做

- **不把「重要合作方」都当依赖**（公理 1，判据是单方面变更权）。
- **不接受「应该没问题」当评估结论**（公理 2）——标「未评估」。
- **不用「一直都没事」证明安全**（公理 5）。
- **不建议用户去试探或质问合作方**——体检是自己心里有数，不是去谈判。
- **不替用户联系任何供应商、房东、平台。**
- 「要不要现在换掉他」是单个决策，不在本技能（→ `/zmm-decide`）；本技能只出风险和切换成本。
- **不做收入端集中度**（→ `/zmm-concentration`）；**不做资源分配**（→ `/zmm-portfolio`）。
- **不编数字填表**；报告里不出现对方真名（脱敏开启时用「主要平台」「A 供应商」指代）。

---

## 记忆

结束前自查：
- **哪条依赖后来真的出事了**，当时评的级别对不对（记「有效方法」/「纠正」，带时间）——这是唯一真正的校准来源
- 用户实际换过一次，**真实花了多少钱、多久**（记「有效方法」，带数值）——切换成本的估计只能靠真实案例校准，这条最值钱
- 这门生意特有的依赖形态（行业牌照周期、平台大促规则、季节性供给）→ 记下来，下次直接问

写入 `{config.paths.memory}/zmm-dependency/`，先查重。

---

不知道下一步 → 回 `/zmm`。