# Culture Judger

> 当用户需要判断一家企业的企业文化好坏时使用——无论目的是投资决策、求职选择还是合作评估。典型触发：用户说"这家公司文化怎么样""怎么判断一家公司靠不靠谱""值不值得加入/投资这家公司""创始人/CEO怎么样"。 核心框架：本分（做对的事情+发现错了立刻停）+ 平常心（排除干扰回归本质）+ 诚信（integrity为零容忍底线）+ 消费者导向（最终用户优先）。 不适用于：纯财务分析、短期投机决策、纯技术评估。

- Skill: `kangarooking/culture-judger` (Agent Skill, multi-file: 2 files)
- Install (CLI): `npx skillmds@latest add kangarooking/culture-judger`
- Raw SKILL.md: https://api.skillmd.com/api/skills/kangarooking/culture-judger/raw
- Safety review: pending
- Works with: Claude Code, Claude.ai, OpenAI Codex
- Category: Coding & Dev Tools
- Author: kangarooking (https://skillmd.com/u/kangarooking)
- Updated: 2026-09-17
- Page: https://skillmd.com/skills/kangarooking/culture-judger

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# 企业文化判断框架

## R — 原文 (Reading)

> "没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。"
>
> — 段永平, 第1节

> "本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。"
>
> — 段永平, 第3节

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## I — 方法论骨架 (Interpretation)

企业文化判断是一个由外到内的四层诊断框架：

**时间层次**（不同时间尺度看什么）：
- 5-10年: 看CEO
- 10-50年: 看董事会（能否选出好CEO）
- 50年以上: 看企业文化（能否维持好董事会）

**四个诊断维度**：
1. **本分**: 做对的事情+发现错了立刻停。不是安分守己，而是主动的道德判断和即时纠错。赚了不该赚的钱就是不本分。
2. **平常心**: 排除干扰回归本质的理性思考习惯。不是消极，而是在诱惑和恐惧面前保持理性。愤怒时不做决定。
3. **诚信(integrity)**: 零容忍底线。诚信只有在需要付出代价时才能验证。合作伙伴言而无信→合作不会有好结果。
4. **消费者导向**: 关注最终用户体验而非短期销量。区分客户（付钱的）和用户（使用的），以用户为准。

**从外部判断的方法**：
- 看创始人/最高领导是否真信自己的价值观（看历史、说的和做的）
- 看做了什么"不对"的事（比看做了什么"对"的事更容易判断）
- 看高管是内部提拔还是空降（合适性>合格性）
- 看细节：离职员工年终奖是否照发、供应商货款是否按时付

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## A1 — 书中的应用 (Past Application)

### 案例 1: 松下——文化衰退的诊断
- **问题**: 段永平曾参观松下，发现文化出了问题
- **方法论的使用**: 社长说"我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想"——这说明文化依赖于已故创始人而非内在价值观
- **结论**: 文化没有内化，依赖于个人崇拜
- **结果**: 段永平卖掉松下股票

### 案例 2: 阿里巴巴——文化好的信号
- **问题**: 为什么段永平最佩服马云？
- **方法论的使用**: 马云对企业文化的理解与段永平高度一致："客户第一、员工第二、股东第三"正是利润之上追求的体现
- **结论**: 阿里有深厚的企业文化基础
- **结果**: 段永平说"马云是我最佩服的，不是之一"

### 案例 3: 段永平的CEO给供应商手机号
- **问题**: 如何确保供应链诚信？
- **方法论的使用**: 段永平当CEO时向所有供应商提供自己的手机号，承诺任何拖欠款项可以直接投诉
- **结论**: 诚信需要具体机制保障，不能只靠口号
- **结果**: 供应商关系极好，供应链稳定

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## A2 — 触发场景 (Future Trigger) ★

### 用户会在什么情境下需要这个 skill?

1. 用户在评估一家公司是否值得投资（判断right people）
2. 用户在考虑是否加入一家公司（判断文化是否匹配）
3. 用户在考虑与某公司合作（判断对方是否靠谱）
4. 用户在诊断自己公司的文化问题
5. 用户在讨论"为什么有些公司能基业长青"

### 语言信号 (用户的话里出现这些就应激活)

- "这家公司靠谱吗"
- "企业文化好不好怎么判断"
- "创始人/CEO怎么样"
- "值不值得加入/投资这家公司"
- "为什么好的公司能长期保持"
- "怎么判断一家公司的价值观是不是真的"

### 与相邻 skill 的区分

- 与 `right-business-people-price` 的区别: right-business-people-price 是投资三要素的总纲，本 skill 是 Right People 维度的深入展开
- 与 `profit-above-pursuit` 的区别: profit-above-pursuit 聚焦一个具体的诊断信号（先问对不对还是先问赚不赚），本 skill 是全面的文化诊断

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## E — 可执行步骤 (Execution)

1. **收集信号**（从外部可观察的信息）
   - 完成标准: 收集以下信息：创始人/CEO公开言论与实际行动是否一致、高管来源（内部vs空降）、员工评价、供应商/客户口碑
   - 判停条件: 如果发现明确的"不对"信号（如不诚信记录、言而不行），可以直接判定——不需要继续

2. **四个维度诊断**
   - 完成标准: 对本分/平常心/诚信/消费者导向四个维度分别打信号灯（绿/黄/红）
   - 任何维度红灯 = 需要高度警惕

3. **时间尺度校准**
   - 完成标准: 根据你的时间尺度（短期投资 vs 长期持有 vs 求职），决定重点看哪个层次（CEO/董事会/文化）
   - 长期视角必须以文化为最终判据

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## B — 边界 (Boundary) ★

### 不要在以下情况使用此 skill

- 短期投机（不需要看文化，只看价格和催化剂）
- B2B大宗交易（企业文化对短期商业合作影响不大）
- 文化被过度包装的公司（外部信号可能失真）

### 作者在书中警告的失败模式

- **把文化当口号**: "光写在纸上是没用的，领导们是否真的信才是关键"
- **文化依赖创始人个人**: 松下案例——社长还在想"松下老人会怎么看"，说明文化没有内化
- **合适性忽视**: "给公司制造麻烦的往往是合格但不合适的人"

### 作者的盲点 / 时代局限

- 段永平的"合适性>合格性"原则在快速变化的行业可能需要平衡——有时需要引进外部人才带来新视角
- "不鼓励996"的文化在中国互联网行业的竞争中可能面临挑战
- 从外部判断企业文化本身就很困难——段永平自己也承认"很难判断"

### 容易混淆的邻近方法论

- **尽职调查(Due Diligence)**: DD偏财务和法律，文化判断偏软性信号——二者互补
- **雇主品牌评估**: 雇主品牌是外部呈现，文化判断要看真实行为——不能只看宣传

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## 相关 skills (阶段 3 填充)

- depends-on: right-business-people-price — 本 skill 是投资三要素总纲中 Right People 维度的深入展开，需要先理解三要素框架才能定位文化判断的位置和优先级
- contrasts-with: business-model-evaluator — culture-judger 分析"人"（企业文化的感性判断），business-model-evaluator 分析"生意"（商业模式的理性判断），是投资分析中两种互补但可选切入路径
- composes-with: profit-above-pursuit — profit-above-pursuit 是 culture-judger 中"利润之上的追求"这一具体诊断信号的深入工具，经常配合使用：先用 culture-judger 做全面文化扫描，再用 profit-above-pursuit 做驱动力精准诊断

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## 审计信息

- **验证通过**: V1 ✓ / V2 ✓ / V3 ✓
- **测试通过率**: {{%}} (详见 test-prompts.json)
- **蒸馏时间**: 2026-04-16