brainbytes-dev Wertschöpfungskettenanalyse
Porter-Wertkette, Wertschöpfungstiefe, Outsourcing-Entscheidungen, Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing).
When to Activate
- Analyse der Wertschöpfungskette nach Porter
- Bestimmung der optimalen Wertschöpfungstiefe
- Make-or-Buy- und Outsourcing-Entscheidungen
- Einführung von Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung)
- Shared-Services-Evaluierung
- Wertbeitragsanalyse je Segment oder Aktivität
- Identifikation von Kostensenkungspotenzialen in der Wertkette
Core Concepts
Porters Wertkette
Primäre Aktivitäten (direkte Wertschöpfung am Produkt):
| Aktivität | Beschreibung | Typische Kostentreiber |
|---|---|---|
| Eingangslogistik | Warenannahme, Lagerhaltung, Materialhandling | Lieferantenanzahl, Lagerumschlag |
| Operationen/Produktion | Fertigung, Montage, Qualitätsprüfung | Maschinenauslastung, Losgrößen, Ausschuss |
| Ausgangslogistik | Lagerung, Distribution, Auftragsabwicklung | Lieferfrequenz, Transportentfernung |
| Marketing & Vertrieb | Werbung, Verkauf, Preisgestaltung, Kanalmanagement | Kundenanzahl, Vertriebskanäle |
| Kundendienst | Installation, Reparatur, Schulung, Ersatzteile | Serviceintensität, Garantieansprüche |
Unterstützende Aktivitäten (bereichsübergreifend):
| Aktivität | Beschreibung | Typische Kostentreiber |
|---|---|---|
| Unternehmensinfrastruktur | Geschäftsführung, Finanzen, Recht, Planung | Unternehmenskomplexität |
| Personalwirtschaft | Rekrutierung, Entwicklung, Vergütung | Mitarbeiterzahl, Qualifikation |
| Technologieentwicklung | F&E, Prozessoptimierung, IT | Innovationsintensität |
| Beschaffung | Einkauf von Inputs für alle Aktivitäten | Einkaufsvolumen, Lieferantenmacht |
Margin = Gesamtwert (Zahlungsbereitschaft des Kunden) - Gesamtkosten aller Aktivitäten
Wertschöpfungstiefe
Wertschöpfungstiefe = Wertschöpfung / Gesamtleistung
Wertschöpfung = Gesamtleistung - Vorleistungen (Material, Fremdleistungen)
Hohe Wertschöpfungstiefe (vertikal integriert):
- Vorteile: Kontrolle, Qualitätssicherung, Unabhängigkeit, Schutz von Know-how
- Nachteile: Hoher Kapitalbedarf, Inflexibilität, Risiko bei Nachfrageschwankungen
Niedrige Wertschöpfungstiefe (spezialisiert):
- Vorteile: Flexibilität, niedrigere Fixkosten, Fokus auf Kernkompetenzen
- Nachteile: Abhängigkeit von Lieferanten, Koordinationsaufwand, Know-how-Abfluss
Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing)
Verursachungsgerechtere Zuordnung von Gemeinkosten als bei der Zuschlagskalkulation. Gemeinkosten werden über Prozesse (Activities) und deren Kostentreiber (Cost Drivers) verteilt.
Ablauf:
- Teilprozesse identifizieren: Was wird in der Kostenstelle getan? (z. B. Bestellungen aufgeben, Wareneingangsprüfung, Rechnungsprüfung)
- Leistungsmengeninduziert (lmi) vs. leistungsmengenneutral (lmn): lmi-Prozesse variieren mit dem Volumen, lmn-Prozesse nicht (z. B. Abteilungsleitung)
- Kostentreiber (Cost Driver) bestimmen: Maßgröße für die Inanspruchnahme (z. B. Anzahl Bestellungen, Anzahl Positionen)
- Prozesskostensatz berechnen:
Prozesskostensatz (lmi) = Prozesskosten (lmi) / Prozessmenge
Umlagesatz (lmn) = Prozesskosten (lmn) / Prozessmenge (gesamt)
Gesamtprozesskostensatz = lmi-Satz + lmn-Umlage
- Hauptprozesse bilden: Teilprozesse kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen verdichten (z. B. "Materialbeschaffung" = Bedarfsermittlung + Bestellung + Warenannahme + Rechnungsprüfung)
Outsourcing-Entscheidungsrahmen
Strategische Dimension:
- Kernkompetenz? Dann grundsätzlich nicht outsourcen
- Wettbewerbsvorteil durch interne Durchführung?
- Strategische Bedeutung der Aktivität?
Ökonomische Dimension:
- Kostenvergleich: Interne Vollkosten vs. externer Preis + Transaktionskosten
- Transaktionskosten: Anbahnung, Verhandlung, Überwachung, Anpassung
- Spezifität der Leistung (je höher, desto riskanter das Outsourcing)
Risiko-Dimension:
- Abhängigkeit vom Dienstleister (Single Source?)
- Know-how-Verlust
- Qualitätsrisiko
- Vertragliche Absicherung möglich?
Shared Services
Bündelung gleichartiger Unterstützungsprozesse (z. B. Buchhaltung, IT, HR) in einer zentralen Einheit:
| Kriterium | Dezentral | Shared Service | Outsourcing |
|---|---|---|---|
| Kontrolle | Hoch | Mittel | Niedrig |
| Kosteneffizienz | Niedrig | Mittel-Hoch | Hoch |
| Flexibilität | Hoch | Mittel | Niedrig-Mittel |
| Know-how intern | Ja | Ja | Nein |
| Standardisierung | Niedrig | Hoch | Hoch |
Methodology
Wertkettenanalyse durchführen
- Aktivitäten identifizieren: Alle primären und unterstützenden Aktivitäten auflisten
- Kosten zuordnen: Kosten je Aktivität ermitteln (ggf. mit Prozesskostenrechnung)
- Werttreiber analysieren: Welche Aktivitäten schaffen den meisten Kundenwert?
- Verknüpfungen erkennen: Interdependenzen zwischen Aktivitäten (z. B. bessere Qualitätskontrolle senkt Kundendienstkosten)
- Wettbewerbsvergleich: Eigene Wertkette mit Wettbewerbern vergleichen
- Optimierungspotenziale ableiten: Kosten senken oder Differenzierung stärken
Make-or-Buy-Analyse
- Aktivität beschreiben: Was genau soll fremdvergeben werden?
- Strategische Prüfung: Kernkompetenz-Test durchführen
- Kostenvergleich aufstellen:
- Intern: Variable Kosten + zurechenbare Fixkosten + Opportunitätskosten
- Extern: Einkaufspreis + Transaktionskosten + Umstellungskosten
- Qualitative Kriterien bewerten: Qualität, Flexibilität, Know-how, Abhängigkeit
- Nutzwertanalyse: Quantitative und qualitative Kriterien gewichten und bewerten
- Entscheidung und Umsetzungsplan
Prozesskostenrechnung einführen
- Scope definieren: Welche Gemeinkostenbereiche? (typisch: Einkauf, Logistik, QS, Verwaltung)
- Tätigkeitsanalyse: Interviews mit Mitarbeitern, Prozessaufnahme
- Teilprozesse definieren und Mengen erheben
- Kosten zuordnen (Personal, Sachmittel, IT)
- lmi/lmn klassifizieren
- Prozesskostensätze berechnen
- Kalkulation anpassen: Gemeinkosten über Prozesskostensätze statt Zuschlagssätze verrechnen
Templates
Wertschöpfungsanalyse
Aktivität Kosten (€) Anteil (%) Wertbeitrag Handlungsbedarf
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Eingangslogistik _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Produktion _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Ausgangslogistik _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Marketing & Vertrieb _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Kundendienst _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Infrastruktur _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Personal _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Technologie _______ ____% ○ ◐ ● ____________
Beschaffung _______ ____% ○ ◐ ● ____________
──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────
Gesamt _______ 100%
Wertbeitrag: ○ = niedrig, ◐ = mittel, ● = hoch
Make-or-Buy Entscheidungsmatrix
Kriterium Gewicht Eigenfertigung Fremdbezug
Punkte Gewicht Punkte Gewicht
Kosten ____% ____ _____ ____ _____
Qualität ____% ____ _____ ____ _____
Flexibilität ____% ____ _____ ____ _____
Know-how-Erhalt ____% ____ _____ ____ _____
Abhängigkeitsrisiko ____% ____ _____ ____ _____
Kapazitätsverfügbarkeit ____% ____ _____ ____ _____
──────────────────────────────────────────────────────────────────
Nutzwert Gesamt 100% _____ _____
Quality Gate
- Alle relevanten primären und unterstützenden Aktivitäten sind erfasst
- Kostenzuordnung je Aktivität ist nachvollziehbar
- Kernkompetenzen sind identifiziert und geschützt
- Make-or-Buy-Analyse berücksichtigt Transaktionskosten und Opportunitätskosten
- Prozesskostensätze basieren auf realistischen Prozessmengen
- lmi/lmn-Klassifizierung ist sachgerecht
- Qualitative Faktoren (Know-how, Abhängigkeit) sind in die Entscheidung einbezogen
- Wettbewerbsvergleich der Wertkette ist durchgeführt
- Optimierungsmaßnahmen sind priorisiert und budgetiert