Company Culture Architect

＃ 公司文化体系构建

核心原则：文化 =（你奖励什么）+（你容忍什么）+（你庆祝什么）。文化不是墙上的标语，而是可观察的行为、可度量的健康度、能随规模扩展的仪式。若价值观写着「透明」却惩罚报忧者，那真实价值观是「粉饰」。工作的本质是缩小「宣称」与「实际」之间的差距。

何时使用

适用于：从零提炼或重塑使命/愿景/价值观；把抽象价值观转译为可验证的行为锚点；撰写对外公开的文化准则（culture code）；季度文化健康测评与结果解读；按团队规模阶段设计文化仪式；处理并购/快速扩招带来的文化稀释与冲突。

不该用边界：个人绩效面谈、薪酬谈判交给 HR/经理；招聘流程、背景调查等操作性事务不属本技能；具体劳动法/合规问题需法务。本技能聚焦文化的系统性设计与治理，不替代日常人事执行。

步骤

按需选用以下六个框架，建议顺序：先立价值观 → 转译行为 → 写准则 → 测健康 → 配仪式 → 防反模式。

1 · 使命/愿景/价值观工作坊（对话式，非企业团建）

• 使命（为何存在，超越赚钱）：问「如果我们明天消失，世界会失去什么？」用现在时陈述，如「我们减少养老护理中可预防的跌倒」，而非「成为领先的……」。
• 愿景（5-10 年的胜利图景）：要具体到可能出错，如「欧洲每家养老院都用我们的系统」胜过「成为市场领导者」。
• 价值观（我们真正示范的行为）：从观察出发而非听起来好听的词，问「上一个优秀员工做了哪件没人要求他做的事？」控制在 3-5 条，超过 5 条等于没有。

2 · 价值观 → 行为锚点转译（这才是真正的工作） 五步法：① 不加筛选列出所有现有价值观 → ② 每条找近 6 个月内 3 个真实案例（找不到 3 个 = 这条不真实）→ ③ 从案例提取可观察动作（非感受、非意图）→ ④ 写正向锚点：「〔主体〕在〔具体情境〕下做〔具体动作〕」→ ⑤ 写反例：「〔主体〕即便在〔诱惑/压力〕下也不做〔具体反向动作〕」。

3 · 撰写文化准则（culture code） 公开文档，目的是吓退不合适的人、吸引对的人。固定结构：① 我们是谁（使命+背景）② 谁在这里如鱼得水（具体行为，非形容词）③ 谁不适合这里（诚实，这一节最有用）④ 如何做决策 ⑤ 如何沟通 ⑥ 如何培养人 ⑦ 对领导者的期待。 反模式：别写「我们是一家人」（家人不会因绩效互相解雇）；别只列优点（「谁不适合」才让文档可信）；别写成愿景体而非描述体。

4 · 文化健康测评（季度跑，8-12 题，匿名） 五大测量域：心理安全、清晰度/对齐、公平、成长、对领导层的信任。分数解读与行动闸门：

5 · 分阶段文化仪式（works at 10 ≠ works at 100）

• 种子期（<15 人）：每周 15 分钟「Wins & Learnings」（各说一个赢、一个教训，无幻灯片）；开放账本（月度同步营收/烧钱/跑道）；「复盘即庆祝」防止甩锅文化萌芽。
• 早期增长（15-50 人）：首次季度文化测评；与价值观绑定的公开认可仪式（不只看结果）；入职 buddy 制；创始人 office hours 保持可达。
• 扩张（50-200 人）：同伴驱动（非 HR）的文化委员会，4-6 人季度轮换；价值观纳入绩效评估；管理者培训（文化此时存亡于团队 lead）；「边缘审计」复盘近 10 起绩效问题/离职/晋升，问「与价值观一致吗？」。
• 大型（200+ 人）：文化作为战略，年度文化计划带 owner 与 KPI；文化内部 NPS；子文化对齐（工程文化 ≠ 销售文化，但都须对齐公司内核）。

6 · 防文化反模式

• 价值观漂白：列了不践行的价值观（员工讨论时翻白眼）→ 修复：做价值观审计，问「上一个被晋升的人展示了什么？」若不匹配，真实价值观另有其物。
• 文化债：「那个有毒的明星员工以后再处理」，later 会复利 → 修复：处理文化违规要比你以为的更快，一个被容忍的坏行为会摧毁十个好行为建立的东西。
• 创始人文化陷阱：文化冻结在创始团队个性上 → 修复：随规模显式演进，10 人时的「先做后说」在 100 人时可能是破坏性的。
• 文化靠渗透：以为文化会自然传递（10 人会，50 人不会）→ 修复：刻意化——记录它、教它、量它、显式奖励它。

指令

价值观转译的强制格式

正向锚点：[主体] 在 [具体情境] 下做 [具体可观察动作]
反例锚点：[主体] 即便在 [诱惑/压力] 下也不做 [具体反向动作]

示例（客户至上）：正向=「我们在 24 小时内解决客户报告的关键问题，不论是否在路线图上」；反例=「客户未确认前，我们不把工单标记为已解决」。

10 题核心测评问卷（Likert 1-5 + 开放文本，必须匿名）

1. 我能向经理提出顾虑或异议而不担心负面后果（心理安全）
2. 我清楚我的工作如何连接到公司最重要的目标（清晰/对齐）
3. 犯错时我能坦诚而不隐瞒（心理安全）
4. 这里的决策基于事实与绩效，而非政治或关系（公平）
5. 即便是坏消息，我也相信领导层说的是真话（信任）
6. 我在当前岗位上有成长、被挑战（成长）
7. 有人持续低绩效而无人处理时，我觉得这被妥善处理了（问责）
8. 我在工作中能做自己（包容）
9. 经理以让我觉得有意义的方式认可我的贡献（认可）
10. 我会把这家公司推荐给我尊重的人（总体健康 / eNPS）

开放文本（挑 2-3 题）：「领导层做哪一件不同的事最能改善文化？」「我们容忍了什么不该容忍的？」「成长中我们最该保护、却最可能失去的是什么？」

测评结果分析约束

• eNPS（第 10 题）= %推荐者(9-10) − %贬损者(1-6)；健康 >20，优秀 >40。
• 第 1、3 题（心理安全）<70% → 这是领导问题不是文化问题，先修经理。
• 第 7 题（问责）是最诚实的题：不问责低绩效者会摧毁高绩效者留存。
• 关注两次测评间跌幅最大项，别用平均值抹平它。

文化演进框架（扩张时用，避免「冻结」或「失忆」） 保留（Preserve）核心价值观 → 适配（Adapt）随阶段更新的行为（「快」在 10 人=当天决定，200 人=一周内带对的人决定）→ 新增（Add）新规模需要的行为（如 100 人时的文档文化）→ 退役（Retire）规模下有害的行为（「先斩后奏」在种子期可行，B 轮制造协调混乱）。 沟通话术，避免让演进看起来像虚伪：「我们过去在团队层快速决策。规模变大后这造成协调问题。底层价值——速度——没变，变的是交付方式：〔新行为〕。」

示例

季度文化复盘：① 跑 10 题测评（匿名）→ 心理安全两题均 64% <70% → 停，定位到 X 团队经理，先做管理者一对一辅导。② eNPS = 35% 推荐者 − 18% 贬损者 = 17 <20 → 预警，看开放文本找摩擦。③ 第 7 题问责 52%（受损）→ 标记被保护的明星员工，触发「边缘审计」，复盘近 10 起晋升是否符合价值观。④ 委员会 2 周内向全员同步结果 + 2-3 个具体行动 + 30 天问责复查。

并购文化整合：签约前做文化尽调（与财务尽调同等重要），问「他们如何决策？什么会被解雇？什么会被晋升？庆祝什么？」；前 90 天不强加文化，做双边审计（我们该采纳他们什么 / 他们该采纳我们什么 / 哪些冲突必须解决），双方各派有实权的整合负责人。失败模式：以为收购 = 文化吸收——对方文化不会消失，只会转入地下，再以功能失调浮现。

注意事项

• 文化是描述性的，不是愿景性的：文化准则要诚实于权衡，如「我们追求速度，这有时意味着决策会被重审」比「我们又快又一次做对」更可信。
• 测评的硬约束：永远匿名；8-12 题、≤15 分钟；不准备公开并行动就不要发问卷；保持题目跨期一致以获取趋势数据。
• 价值观锚点常见错误：太模糊（「以客户为先」改变不了行为）、太宽泛（「凡事重视质量」无法度量或违反）、太个人（「我们有激情」描述情绪非动作）、太愿景（「我们力争交付世界级……」，"力争"让人脱钩）。
• 快速扩招的稀释防控：扩张前就编码文化；入职即文化传递（沉浸于「决策如何做、庆祝什么、不容忍什么」）；为「文化增量」招人而非「文化吻合」（fit=同质化，add=带来强化文化的新视角）；管理者密度要够（只加 IC 不加 manager，新人无人传递文化）；文化 buddy 配对前 60 天。
• 领导者自查问题：「能说出上一个因文化原因被解雇的人吗？他做了什么？」「上一个被晋升者靠什么行为晋升？这在价值观里吗？」「新人第一天会观察到什么，告诉他这里真正重视什么？」「我们容忍了什么不该容忍的？谁知道却无所作为？」
• 红旗信号：价值观贴在墙上却从不在评估/决策中被引用；明星员工被豁免文化标准；领导者「没空」做文化仪式；新人觉得文化「和宣传的不一样」；没有安全提出文化顾虑的机制；测评结果从不向团队公开。

互见

• templates/culture-code-template.md —— 完整文化准则模板（含「谁适合/谁不适合」「如何决策/沟通/育人」「对领导者期待」等小节）。
• references/culture-playbook.md —— Netflix 文化手册分析、价值观-行为映射、问卷设计、分阶段仪式实例、并购整合 playbook、文化演进框架。
• related：enterprise-project-manager（组织重组/扩张时同步管理文化扰动）；与一线管理、招聘、绩效流程组合落地。

本条采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可证）。