findscripter 何时使用
需要把"墙上的价值观"变成"日常做的事"时使用本技能。典型场景：
- 从零提炼或重塑使命/愿景/价值观，并落为可观察行为。
- 撰写对外的文化准则（culture code），用于招聘与自筛。
- 设计季度文化健康度问卷并解读结果、制定干预动作。
- 按团队规模（<15 / 15-50 / 50-200 / 200+）设计文化仪式。
- 识别并治理"价值观注水""文化债""创始人文化固化"等反模式。
- M&A、重组、快速扩张等结构变化引发的文化冲突预警。
不该用的边界：
- 不替代个人绩效评估流程（绩效问题先区分"文化不匹配"还是"能力缺口"）。
- 不负责招聘漏斗/JD 设计、薪酬制度、组织架构画法本身——这些是其他职能的产物，本技能只处理其文化影响面。
- 不产出"励志口号"。如果一条价值观无法翻译成具体行为，它就不是价值观，删掉。
核心原则
文化 = (你奖励什么) + (你容忍什么) + (你庆祝什么)。
文化是描述性的，不是愿景性的。若价值观写着"透明"，却惩罚报告坏消息的人，那真实价值观是"好看"。全部工作就是缩小"声称"与"实际"之间的差距。
步骤
使命/愿景/价值观三问（对话式，非团建式）
- 使命（为何存在，现在时）："如果我们明天消失，世界会失去什么？"——写成"我们减少养老护理中可预防的跌倒"，而非"成为领先的……"。
- 愿景（5-10 年的胜利）：具体到可能被证伪。"欧洲每家养老院都用我们的系统"优于"成为市场领导者"。
- 价值观（我们实际示范的行为）：从观察出发——"我们上一个优秀员工做了哪些没人要求的事？"。保持 3-5 条，超过 5 条等于没有。
价值观 → 行为翻译（核心工作）。每条价值观必须有行为锚点，否则只是装饰。
- 工作坊练习：写下价值观，追问"新人在入职第 30 天怎么知道我们真的活出了它？"答不具体，就不是价值观。
撰写文化准则。一份让"不合适的人退却、合适的人被吸引"的公开文档。结构：① 我们是谁（使命+背景）② 谁在这里如鱼得水（具体行为，非形容词）③ 谁不适合（最有用的部分，必须诚实）④ 如何决策 ⑤ 如何沟通 ⑥ 如何培养人 ⑦ 对领导者的期待。
季度文化健康度评估。8-12 题、匿名。核心维度：心理安全感 / 清晰度 / 公平性 / 成长性 / 对领导层的信任。
按阶段配置仪式（见下表），并随规模演进。
审计反模式：定期问"上一个被晋升的人靠什么晋升？是否符合价值观？"不符则你的真实价值观与墙上不同。
指令
价值观 → 行为锚点（把坏版本改成可验证行为）：
| 价值观 | 坏版本 | 行为锚点 |
|---|---|---|
| 透明 | "我们开放诚实" | "坏消息 24 小时内同步，包括向上级" |
| 主人翁 | "我们承担责任" | "不把问题甩出去——跨团队边界也持有到解决" |
| 速度 | "我们快速行动" | "5000 元以下决策当天在团队层面拍板，无需审批" |
| 质量 | "我们不走捷径" | "对不满意的东西，发布前先停线" |
| 客户优先 | "客户是我们的优先项" | "任何成员可越过常规渠道把客户问题升级给领导层" |
健康度分数解读与动作：
| 分数 | 信号 | 动作 |
|---|---|---|
| 80-100% | 健康 | 维持、庆祝、记录 |
| 65-79% | 预警 | 定位具体摩擦点，不要过度反应 |
| 50-64% | 受损 | 领导层紧急介入 + 具体修复 |
| <50% | 危机 | 文化急症——全员干预 |
各阶段仪式：
- 种子期（<15 人）：每周 30 分钟全员会（公司更新+一个胜利+一个教训）；月度无层级复盘；默认透明。
- 早期成长（15-50 人）：首次季度文化问卷；公开的、绑定价值观（非仅结果）的认可仪式；入职伙伴计划；创始人 office hours。
- 扩张（50-200 人）：同伴驱动（非 HR）的文化委员会，4-6 人季度轮换；基于价值观的绩效复盘；管理者培训；部门全员会与公司全员会分开。
- 大型（200+ 人）：文化即战略，年度文化计划带 owner 与 KPI；文化内部 NPS；子文化管理（工程文化 ≠ 销售文化，但都对齐公司内核）。
示例
场景：一家 60 人公司价值观"形同虚设"。
- 价值观审计：问"上一个晋升者靠什么晋升？"——答案是"加班最多"，但墙上写着"质量优先"。结论：真实价值观与声称不符。
- 重写行为锚点：把"质量优先"落为"对不满意的东西发布前先停线"，并在绩效复盘中纳入该行为。
- 上线季度匿名问卷（5 维度）。首次得分：心理安全 58%（受损）。
- 动作：领导层公开承认坏消息惩罚问题，建立安全升级通道，下季度复测。
- 配置认可仪式（绑定价值观而非结果），治理被保护的"明星员工"文化债——容忍一个坏行为，会摧毁十个好行为建立的东西。
注意事项
- 价值观注水：列了不实践的价值观，症状是员工在价值观讨论时翻白眼。修复：做价值观审计，对齐"晋升者实际展示的行为"。
- 文化债：把"以后再处理那个有毒的明星"一拖再拖，later 会复利。修复：对文化违规的行动要比你以为的更快。
- 创始人文化固化：文化冻结在创始团队人格上，新人同化或离开。修复：随规模显式演进价值观——"快速行动、先做后请罪"在 10 人有效，在 100 人可能是破坏性的。
- 文化靠渗透：以为文化会自然传递。10 人时会，50 人时不会。修复：让文化刻意化——记录它、教它、度量它、显式奖励它。
- 红旗：价值观只挂在墙上、从不进复盘或决策；明星员工被豁免文化标准；领导者"没时间"参加文化仪式；新人觉得"实际与宣传不符"；没有安全提出文化关切的机制；问卷结果从不向团队公开。
- 反模式提醒：别写"我们是一家人"（家人不会因绩效互相解雇）；别只列正面特质（"谁不适合"才是可信度来源）。
互见
- 招聘潮/绩效问题：与人力职能协作，确保文化匹配被"度量"而非"猜测"，并区分文化匹配与能力缺口。
- 组织重组/M&A：与运营、CEO 协作，提前探测并化解文化冲突。
- 战略转向：更新被转向变得过时的价值观与行为。
- 原技能附带
references/culture-playbook.md（Netflix 分析、问卷设计、仪式示例、M&A 手册）与templates/culture-code-template.md（文化准则模板），可按需取用。
采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可）。