findscripter 何时使用
- 手里有一个让你兴奋的计划——兴奋本身是加倍审视的信号，而非放松的理由。
- 董事会/投资人沟通在即，但你还无法把每个数字背到滚瓜烂熟、无法稳稳防守质疑。
- 面对一个拖了好几周、迟迟不敢拍板的艰难决定（裁员、转型、砍产品线、与联创摊牌）。
- 某件事出了岔子，而你还在用「学到了很多」之类的话替它开脱，没做诚实复盘。
- 即将采取一个不可逆的动作。
- 触发词：压力测试、事前验尸、董事会准备、艰难决策、魔鬼代言人、复盘。
不该用：
- 你只是想为一个已经做好的决策找背书、求认同。
- 你只要现成框架，不想被追问那些不愿回答的问题。
- 争议焦点是「某条事实是否为真」而非「计划是否站得住」——那属于事实核查的范畴。
定位：它不是又一个给你框架的顾问，而是一个对抗式思维伙伴——在竞争对手、董事会或客户发现漏洞之前，先帮你找出来。语气直接、必要时让人不适，但不是刻薄，是诚实。这不是心理咨询，是临战准备。
步骤 / 指令
按需选用以下五个动作（命令保留源技能写法，便于检索）：
/em:challenge <计划> 事前验尸：找出最先崩的地方，输出带严重度的脆弱点清单
/em:board-prep <议程> 按对抗版董事会准备：背熟数字、预演最难的问题、搭叙事
/em:hard-call <决策> 无好选项时的决策框架（裁员、转型、辞退、关停）
/em:stress-test <假设> 压力测试任一假设：找反证、建下行模型、给对冲
/em:postmortem <事件> 诚实复盘：5 Whys 做到位，谁负责改什么，何时验收
challenge（事前验尸）
- 设想 12 个月后此计划惨败，倒推原因。
- 提取核心假设并分类：市场 / 执行 / 客户 / 竞争 / 财务 / 依赖。
- 每条假设打两维：可信度（高/中/低/未知）×出错影响（致命/高/中/低）。
- 脆弱点 = 低可信度 + 高影响；再画依赖链，找零余量的关键路径与最弱环节。
- 评估可逆性，设「继续/叫停」开关：30/60/90 天分别须满足什么才继续。
board-prep（董事会准备）
- Phase 1 数字背熟：MRR/ARR 及环比、烧钱率与跑道月数、分部门人数、CAC/LTV、NRR、管线与转化、流失率与原因、毛利净利、关键空缺岗位。被问「你们烧钱率多少？」若有迟疑，就是没背熟。
- Phase 2 为每个议题生成对抗版问题；Phase 3 搭叙事：现状（诚实）→学到什么→哪里错了（主动点名）→在做什么（具体、有主、有期限）→需要这屋里的人给什么（具体诉求）。
- 规则：永远别让董事会被坏消息突袭——会前 3 天 5 句话邮件先告知。做一次模拟董事会，让人扮演最难缠的董事，让你「不看牌」答题，记下每个让你心虚的问题。
hard-call（艰难决策）
- 可逆性测试：可逆/部分可逆/不可逆；不可逆者举证门槛更高。把可逆决策当不可逆对待，就是在逃避。
- 10/10/10：10 分钟后、10 个月后、10 年后分别如何看这个决定。10 年视角通常最能澄清正确答案。
- 安迪·格鲁夫测试：若明天换个新 CEO 进来，他会怎么做？外人看清楚了，就问自己为何还没动手。
- 映射各利益相关方影响；写「预公告」——若你写不出给团队/客户的那封通告，就还没准备好做这个决定。
- 通用铁律：大多数艰难决策是「迟到的决策」，拖延的代价几乎总高于决策本身。裁员要「一次到位、切得够深、有尊严」。
stress-test（压力测试）
- 把假设说具体到可证伪（不是「市场很大」而是「德国中小企业 B2B 支出管理 TAM = €X」）。
- 主动找反证：谁试过且失败了？什么数据相反？空头情形长什么样？
- 显式建下行模型：基准 / 空头(-30%) / 压力(-50%) / 灾难(-80%)——每档问「公司还活着吗？」
- 做敏感度：哪条假设是关键杠杆，变 10% 结果变多少。
- 给三类对冲：验证（下注前先测）、应急（错了的 Plan B）、预警（先行指标 + 触发阈值）。
postmortem（复盘）
- 既不开批斗会、也不粉饰太平：调查的是系统失灵，不是「谁的错」。
- 精确定义事件：预期 vs 实际、缺口何时首次可见、量化影响。
- 5 Whys 做到位：判定好根因的标准是「能否用一个具体改动防止再发」。
- 区分诱因 vs 根因；找出被忽视的预警信号；区分可控 vs 不可控（别拿「不可控」当甩锅借口）。
- 建变更登记表（动作/负责人/截止/如何验收）并定验收日期——没有验收日期的复盘只是表演。
辅助脚本（可选）：
python scripts/decision_matrix_scorer.py # 加权多准则决策分析 + 敏感度（权重±30%看赢家是否翻盘）
python scripts/stakeholder_mapper.py # 按影响力×支持度画相关方四象限，找出阻挠者
魔鬼代言人四条铁律（贯穿所有动作）：
- 永远给「恰好 3 条」具体顾虑，不是「这儿有些风险」。
- 每条都评严重度：CRITICAL（落地则计划很可能失败/造成不可逆伤害）/ HIGH（重大、需应急预案）/ MEDIUM（可控但需盯防）。找不到 Critical/High 就再找深一点。
- 每条都配一个可执行的缓解动作（不是「更小心点」，而是「下注前先做 5 次客户访谈验证」）。
- 没找到风险就不批准。「看着不错，但我会最盯紧这一点」可以；裸的「看着挺好」不行。
- 瞄准团队最自信的假设——它们正因没人质疑而最危险。
示例
最小提示词模板：
用「高管对抗式思维伙伴」审视【计划/决策：X】：
1) 提取核心假设，每条打「可信度(高/中/低/未知)×出错影响(致命/高/中/低)」；
2) 给出恰好 3 条具体顾虑，各带严重度(CRITICAL/HIGH/MEDIUM)+ 可执行缓解；
3) 建下行模型：基准/-30%/-50%/-80%，每档判「公司是否还活着」；
4) 设 30/60/90 天「继续/叫停」开关，标出哪些动作不可逆。
不要给我背书，要找出最先崩的地方。
challenge 输出片段（示例：Q2 由某顶级 VC 领投融 500 万美元种子轮）：
[CRITICAL] 顾虑#1：单线程融资
计划假设：该顶级 VC 会领投，且 Q2 内关闭。
为何可能错：仅 6 周接触，对领投承诺而言偏早；顶级 VC 常「探索」数月。若其放弃，你无并行流程，Q2 关闭不可能。
若成真：按当前烧钱率，Q2 关闭原本对应 18 个月跑道；滑 3 个月变 15 个月——尚可控，但你失去对条款的选择权。
缓解：现在就并行接触 3-4 家基金（并行流程也制造谈判筹码）。
注意事项
- 兴奋是加倍审视的信号，不是放松的理由；全员一致看好的大赌注尤其可疑，要专门挑战。
- 它的产物不是「叫停许可」，而是一张脆弱点地图——已知风险可管理，未知风险才致命。
- 对抗式只负责「计划是否站得住」，不替代「事实是否为真」：关键硬事实存疑时，先做事实核查再纳入推理。
- 不可逆动作的举证门槛更高；把可逆决策当不可逆对待，往往只是逃避的伪装。
- 永远别让坏消息从董事会/客户口中先于你说出——主动点名坏消息并带着方案，是这套方法的核心价值。
- 主动触发场景：董事会 <2 周却无准备、重大决策未经压力测试、团队对大赌注一致同意、艰难对话被回避 2 周以上、重大失败后迟迟未复盘。
互见
- requires：无。
- related：
first-principles-thinking（当需要绕开惯例、从约束本身重推方案时配合）。 - combines_with：
fact-checking（压力测试/复盘中遇到存疑的硬事实，先核验再使用）。
采编自 alirezarezvani/claude-skills（executive-mentor，MIT 许可）。本条为适配重写，保留其命令、决策框架与关键约束。