findscripter 何时使用
适合在计划尚未投入不可逆资源前用它给计划「找茬」，目的不是否决计划，而是让它经得起现实检验。
典型触发场景：
- 即将为某计划投入重大资源（钱、人、时间）之前
- 上董事会、见投资人或做重大评审之前
- 你发现收到的反馈一边倒地正面，听不到反对声
- 计划依赖多个外部条件同时成立
- 有「先快速上、细节边走边补」的压力
- 你对计划感到兴奋时（兴奋本身就是要更严格审视的信号）
不该用的边界：
- 没有具体可读的计划文本/方案，只有模糊想法 → 先把计划写清楚再挑战
- 任务已进入纯执行落地阶段、不再有调整空间
- 当前需要的是鼓劲、对齐情绪或团队动员，而非泼冷水找风险
- 把它当成「否决工具」来杀死计划——它只产出脆弱点地图，决策权仍在人手里
步骤
核心思路：设想现在是 12 个月后，这个计划已经惨败。然后反向倒推：为什么会失败？ 多数计划败于可预测的坏假设（高估需求、低估复杂度、没人质疑的依赖、只在表格里成立的时机），而非运气。
第 1 步：提取核心假设
对计划每一部分追问：要让它成立，什么必须为真？对客户行为、竞品反应、自身执行力分别假设了什么？依赖哪些外部因素？
常见假设类别：
- 市场假设——市场规模、增速、付费意愿、采购周期
- 执行假设——团队产能、交付速度、是否需大量新招人
- 客户假设——客户确有此问题、知道自己有、愿意付费解决
- 竞争假设——在位者不反击、无新进入者、护城河稳固
- 财务假设——烧钱率、收入时点、CAC、LTV 比
- 依赖假设——合作方按时交付、API 不变、监管不变
第 2 步：为每条假设评级
两个维度：
信心（你多确定它为真）： 高（有数据/客户访谈/调研验证）｜中（方向对但未验证）｜低（合理但未测试）｜未知（根本不知道）
错了的影响（若假设失败会怎样）： 致命（计划彻底失败）｜高（重大延期或成本超支）｜中（需大量返工）｜低（可控调整）
第 3 步：绘制脆弱点地图
脆弱点 = 低信心 × 高/致命影响。这些不是要忽略的问题，而是你正在下的赌注——关键是你是否自觉地在下注。
第 4 步：梳理依赖链
很多计划失败不是因为单条假设错，而是多条假设必须同时为真。绘制链路：B 是否依赖 A 先成立？第一环出错会连带打断多少下游？关键路径在哪？哪一环零余量（zero slack）？
第 5 步：测试可逆性
对每个致命脆弱点：如果它在第 3 个月被证明是错的，你能怎么办？能否转向（pivot）？能否砍范围？钱是否已花出去？承诺是否已做出？越不可逆，越要在投入前严格验证。
指令
按以下结构输出挑战报告：[计划名]
核心假设（已提取）
1. [假设] — 信心: [高/中/低/?] — 错误影响: [致命/高/中/低]
2. ...
脆弱点地图
致命风险（推进前必须处理）：
• [#N] [假设] — 为何可能错 — 错了会打断什么
高风险（规模化前须验证）：
• ...
依赖链
[假设A] → 依赖 → [假设B] → 进而支撑 → [假设C]
最薄弱环节：[X] — 若此处断裂，[Y] 与 [Z] 也连带失败
可逆性评估
• 可逆的赌注：[列表]
• 不可逆的承诺：[列表 — 极度谨慎对待]
止损阀（Kill Switches）
在 [30/60/90 天] 满足什么条件才继续 vs. 砍掉/转向？
• 继续，如果：...
• 砍掉/转向，如果：...
加固动作
1. [推进前要做的具体验证]
2. [可考虑的替代方案]
3. [应纳入计划的应急预案]
按计划类型的挑战要点（择需选用）：
- 产品路线图：是在做客户愿意付费的，还是客户嘴上说要的？速度估算用了真实产能还是理论产能？锚点功能若慢 3 倍怎么办？需求冲突时谁拍板？
- 市场进入（GTM）：真实 ICP 转化率而非期望值是多少？成单需几次触达、销售产能够吗？前 10 单若耗 3 个月而非 1 个月？「land and expand」是真打法还是一厢情愿？
- 招聘计划：关键岗位若 4 个月才招到（而非 6 周）怎么办？是否依赖可能离职的特定人？是否计入 3–6 个月的爬坡期？人头领先收入 6 个月对烧钱的冲击？
- 融资计划：领投放鸽子的备选方案？按 6 个月（而非 3 个月）建模过时间线吗？以低端估值 close 时跑道还剩多少？只融到目标额 50% 时哪些假设崩掉？
最难、最常被跳过的提问： 「熊市情景（bear case）而非基准情景是什么？」「如果这套计划交给一个我们不信任的团队来跑，还成立吗？」「有什么因为不舒服而没说出口？」「谁有动机把计划说得比实际更好？」「计划的敌人会先攻击哪里？」
示例
输入：一份「6 个月内招 5 名工程师、Q3 发布新产品线」的计划，反馈普遍乐观。
挑战节选：
- 核心假设 #3「关键工程师 6 周内到岗」— 信心: 低 — 影响: 致命
- 脆弱点：招聘周期假设过于乐观，且未计入 3–6 个月爬坡期；若关键岗位 4 个月才到岗，Q3 发布的依赖链（招人 → 产能 → 发布）整体后移。
- 依赖链最薄弱环节：到岗时间 → 一旦断裂，产能与发布时点同时失败。
- 止损阀：第 30 天若到岗 < 2 人则砍发布范围；第 60 天若 < 4 人则将发布推至 Q4。
- 加固动作：提前启动招聘并锁定 2 名 offer；准备「砍范围发布 MVP」的替代路径。
注意事项
- 它的产出不是停手的许可，而是一张脆弱点地图——之后你可以验证高风险假设、对冲致命假设，或自觉地接受你在下的赌注。
- 核心立场：未知的风险才危险；已知的风险是可管理的。
- 不要把它退化成逐条翻译计划或挑刺式吐槽；每条脆弱点都要落到「为何可能错 + 错了打断什么 + 怎么加固」。
- 优先排查「低信心 × 高影响」象限和「零余量的关键路径」，不要被一堆低影响小问题分散注意力。
互见
- 与「假设验证 / 实验设计」类技能配合：把脆弱点地图里的高风险假设转成可验证的实验。
- 与「决策评审 / 投前评审」类技能配合：将止损阀与加固动作纳入正式决策门禁。
采编自 alirezarezvani/claude-skills（MIT 许可）。