findscripter 何时使用
当文化需要被当作可运营的行为系统而非装饰来建设、度量和演进时使用。典型场景：
- 创业团队首次提炼/重写使命、愿景、价值观
- 价值观停在"开放透明"这类形容词上，需要翻译成新人 30 天就能识别的具体行为
- 撰写对外的文化准则（Culture Code），既筛掉错的人也吸引对的人
- 设计季度匿名文化健康度测评并解读分数
- 公司从 10 人扩到 100+ 人，旧仪式失效、文化被稀释
- 处理"明星员工凌驾于文化标准之上""文化债"等反模式
不该用的边界：
- 个人创始人成长/职业发展辅导 → 用 founder-coach 类技能
- 纯 HR 招聘流程、薪酬基准、绩效考核机制设计 → 属于 CHRO 职能
- 把价值观当愿景口号写写挂墙上即可 —— 本技能恰恰反对这种做法
- 一次性团建活动策划（本技能要的是持续的运营系统，不是单次 offsite）
核心原则
文化 =（你奖励什么）+（你容忍什么）+（你庆祝什么）
文化是描述性的，不是aspirational（理想性的）。如果价值观写着"透明"却惩罚报告坏消息的人，那真实价值观是"好看"。工作的本质是缩小"宣称的"与"实际的"之间的差距。
步骤
1. 使命 / 愿景 / 价值观工作坊（对话式，非走流程）
- 使命——我们为何存在（赚钱之外）？问"如果我们明天消失，世界会失去什么？"。使命用现在时陈述（"我们减少养老护理中可预防的跌倒"），不要"成为领先的……"。
- 愿景——5–10 年后赢的样子？要具体到可能被证伪（"欧洲每家养老院都用我们的系统"胜过"成为市场领导者"）。
- 价值观——我们实际践行哪些行为？从观察到的开始，问"上一个优秀的招聘对象做了哪些没人要求他做的事？"。控制在 3–5 条，超过 5 条就没有一条有意义。
2. 价值观 → 行为翻译（核心工作）
每条价值观都必须有行为锚点，否则只是装饰。对照下表，对每条价值观追问："新人在第 30 天怎么知道我们真的在践行这一条？" 答不出具体行为，它就只是 aspiration，不是 value。
| 价值观 | 糟糕版本 | 行为锚点 |
|---|---|---|
| 透明 | "我们开放诚实" | "坏消息 24 小时内同步，包括向自己的经理" |
| 主人翁 | "我们承担责任" | "我们不甩锅——问题归我们直到解决，哪怕跨团队边界" |
| 速度 | "我们行动迅速" | "5K 欧元以下的决策当天在团队层面完成，无需审批" |
| 质量 | "我们不走捷径" | "对不满意的东西，发布前先停线" |
| 客户优先 | "客户是我们的优先级" | "任何成员都可越级把客户问题上报给领导层" |
3. 文化准则（Culture Code）
一份描述"我们如何运作"的公开文档，应当吓退错的人、吸引对的人。结构：
- 我们是谁（使命+背景）
- 谁在这里能茁壮成长（具体行为，非形容词）
- 谁不适合这里（诚实——这一节才让文档可信）
- 我们如何做决策
- 我们如何沟通
- 我们如何培养人
- 我们对领导者的期待
参考源仓库
templates/culture-code-template.md。
4. 文化健康度测评（季度、匿名、8–12 题）
核心维度：心理安全感、清晰度（工作与公司目标的连接）、公平性、成长、对领导层的信任。
| 分数 | 信号 | 行动 |
|---|---|---|
| 80–100% | 健康 | 维持、庆祝、记录 |
| 65–79% | 预警 | 定位具体摩擦点——不要过度反应 |
| 50–64% | 受损 | 领导层紧急介入+针对性修复 |
| < 50% | 危机 | 文化紧急状态——全员干预 |
5. 分阶段文化仪式（仪式是文化的交付机制，10 人有效的到 100 人会崩）
- 种子期（<15 人）：30 分钟周会（更新+一个赢+一个教训）；月度无层级复盘；默认透明。
- 早期增长（15–50 人）：季度文化测评（首次正式体检）；与价值观挂钩的公开认可仪式；新人 buddy 计划；创始人 office hours。
- 扩张期（50–200 人）：同伴驱动的文化委员会（非 HR，4–6 人季度轮换）；价值观纳入绩效评估；管理者培训；部门与公司全员会分开。
- 大型（200+ 人）：文化作为战略（带 owner 和 KPI 的年度文化计划）；文化内部 NPS；子文化管理（工程文化≠销售文化，但都对齐公司内核）。
指令
- 从观察出发，不从好听出发：写价值观时先看"上一个被提拔的人展示了什么行为"，若与价值观不符，你的真实价值观另有其物。
- 每条价值观必须过"第 30 天"测试：答不出具体可见行为就删掉或重写。
- 文化准则必须写"谁不适合这里"：只列优点的准则不可信。
- 对文化违规的处理快于你以为需要的速度：一个被容忍的坏行为，能摧毁十个好行为建立的东西。
示例
反模式诊断与修复：
- 价值观洗白（Value-washing）：列了不践行的价值观，症状是员工在价值观讨论时翻白眼。修复：做价值观审计——"最近被提拔的人展示了什么？"若与价值观不符，真实价值观另有其物。
- 文化债（Culture debt）：随时间累积文化妥协，"那个有毒的明星员工以后再处理"——"以后"会复利。修复：行动要快于你以为需要的速度。
- 创始人文化陷阱：文化冻结在创始团队个性上，新人要么同化要么离开。修复：随规模显式演进价值观（10 人时的"快速行动、先做后请罪"在 100 人时可能是破坏性的）。
- 文化靠渗透：以为文化会自然传递。10 人时是的，50 人时不是。修复：让文化变成有意识的——记录它、教它、度量它、显式奖励它。
文化架构师会问的关键问题（用于诊断）：
- "能说出我们最近一次因文化原因开除的人吗？他做了什么？"
- "最近被提拔的人靠什么行为被提拔的？那在你的价值观里吗？"
- "新人第 1 天会观察到什么，告诉他这里真正看重什么？"
- "我们容忍了什么本不该容忍的？谁知道却什么都没做？"
- "柏林的团队 lead 怎么知道马德里的文化是什么样？"
注意事项
- 红旗信号：价值观挂墙上但从不在评估/决策中被引用；明星员工被豁免于文化标准；领导者"没时间"做文化仪式；新人觉得"文化与宣传的不一样"；没有安全反映文化问题的机制；文化测评结果从不向团队公开。
- 文化是描述性而非理想性的——不要把它写成 aspiration。
- 测评落在"预警"区间（65–79%）时不要过度反应，先定位具体摩擦点。
- 仪式不可照搬：在 10 人有效的，到 50/100 人必须重新设计。
互见
- 与 CHRO 类技能协作：招聘潮中确保"文化契合"被度量而非靠猜，绩效问题中区分文化契合与技能短板。
- 与 COO/CEO 协作：组织重组、M&A/合作中尽早探测并化解文化冲突，战略转向时更新被转向淘汰的价值观。
- 快速增长场景：在文化被稀释前先把仪式扩展到位。
采编自 alirezarezvani/claude-skills 的 culture-architect 技能（MIT 许可），适配重写为中文「技能大典」条目。