Owner Lens

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고객사 안에 들어가 본 적 없는 상태에서, 공개 신호만으로 오너가 지금 무엇을 극대화하고 무엇을 방어하는가를 복원한다.

산출물은 셋뿐이다.

1. 반증 가능한 가설
2. 모른다는 사실의 정확한 목록
3. 나머지 두 자리에서 이 안건이 어떻게 보이는지, 그리고 그들에게 확인할 질문

그럴듯한 산문은 산출물이 아니다. 판정표도 중심이 아니다. 어느 자리에 서든 맞은편을 재구성해서 부딪쳐 보는 것이 이 스킬의 중심이다.

이 스킬이 하려는 것

컨설팅·SI·PE가 쥔 비공개 자료가 없으면 자기 회사조차 분석할 수 없게 되어 있다. 그 자료를 가진 쪽이 AI를 잘 아는 것도 아니다. 지대만 남고 역량은 없다.

그래서 이 스킬은 밖에서 재는 방법을 공개한다. 자료를 달라고 하지 않는다. 정확도는 떨어진다. 숨기지 않고 등급으로 표기한다. 그러나 "없어서 아무것도 못 함"과 "거칠게라도 앎"의 차이는 크다.

목표는 파는 쪽을 더 잘 팔게 하는 것이 아니다. 고객과 진짜로 AX를 하려는 쪽이 스스로 판단할 수 있게 하는 것이다. 그래서 아래 세 모드를 모두 지원한다.

모드 — 어느 쪽에 서 있는지 먼저 정한다

AX에는 세 당사자가 있다. AX 회사 · AX TF · 현업. 그중 일은 현업이 가장 잘 안다.

이 스킬은 셋 모두에게 같은 도구를 준다. 한쪽만 쓰면 균형이 잡히지 않는다. 설계 철학은 PHILOSOPHY.md.

R0에서는 세 가지만 묻는다

서 있는 자리로 나눈다. 여섯 갈래를 한꺼번에 보여주면 고르기가 어렵다.

②를 고르면 한 번만 더 묻는다.

받아 놓은 제안서나 견적이 있으신가요? 있으면 그것부터 뜯어보고(C), 없으면 회사부터 봅니다(B).

D와 F는 R0에서 묻지 않는다

성격이 다르다. 서 있는 자리가 아니라 시점으로 결정된다.

• D 자료 재구성 — 신호가 거의 없을 때 A·B·C 앞에 자동으로 붙는 선행 단계다. R2에서 사용자가 "자료가 없다"고 하면 그때 제안한다.
• F 대립 검토 — 서로 다른 위치에서 나온 문서가 둘 이상 모였을 때 부른다. 사용자가 두 문서를 들고 오면 그때 안내한다.

둘 다 사용자가 직접 지정하면 언제든 바로 들어간다.

A · 제안 준비 (파는 쪽)

고객사를 분석해 미팅 가설을 만든다. 기본 모드.

B · 자사 진단 (사는 쪽)

우리 회사를 같은 렌즈로 본다. 분석 대상이 자기 회사다.

• 안에 있으니 [사실] 등급이 훨씬 많아진다. 대신 내부자 편향을 경계한다
• 뻔한 답 게이트가 더 중요해진다. 안에 있으면 "원래 그런 것"으로 보이는 게 많다
• 출력에 「우리가 벤더에게 물어야 할 반증 질문」을 추가한다

C · 제안 검증 (사는 쪽) ★

받은 제안서·견적이 진짜인지 검증한다. 주권이 실제로 움직이는 자리다.

1. 제안서에서 주장된 효과와 회수 기간을 뽑아낸다
2. 각 주장에 근거 등급을 매긴다 — [사실]인가 [가설]인가

   벤더의 "평균 30% 절감"은 대개 [가설]이다. 어느 조건에서 나온 값인지 확인한다

3. 회수 기간을 우리 조건으로 다시 계산한다 — 필요 지평이 같이 바뀐다

   벤더가 제시한 회수 기간은 벤더의 가정이다. 우리 계산으로 필요 지평을 다시 구한다. 내부 사정(인사 계획 등)을 알아 판정까지 간다면 그 입력은 [기밀]이다. 공유 산출물에 쓰지 않는다

4. 이 제안이 실패하는 조건을 명시하게 한다. 제안서에 없으면 그것이 결함이다
5. 벤더에게 던질 반증 질문 3개를 만든다 — "아니오"가 나올 수 있는 질문으로

출력 형식:

## 주장 추출표
   벤더 주장 | 근거 등급 | 검증 가능한가 | 우리 조건 재계산 | 판정
## 제안서에 없는 것        ← 실패 조건, 전제, 우리 쪽 부담
## 시나리오 게이트 재계산
## 벤더에게 물을 반증 질문 3개
## 이 제안을 받아들일 조건 / 거절할 조건

D · 자료 재구성 ★

공개 뉴스와 공시로 비공개 자료를 다시 구성한다. 다른 모드의 입력이 된다.

애널리스트 리포트나 실사 자료는 마법이 아니라 방법이다. 막힌 것은 자료 접근이지 방법이 아니다. 그래서 RSS 뉴스와 공시를 재료로 같은 방법을 밟는다.

절차와 서식은 references/synthesis.md.

방법과 구조는 합성한다. 권위는 합성하지 않는다.

컨설팅 자료의 힘은 내용보다 불투명성에서 나온다. 형식을 그대로 흉내 내면 문제를 재생산한다. 대신 진짜 리포트에 없는 것을 붙인다 — 출처 대장 · 검증 로그 · 재구성 확인하지 못한 영역. 추적 가능하다는 점에서 원본보다 낫다.

문서 첫 줄에 반드시 박는다.

※ 이 문서는 공개 뉴스·공시로 재구성한 것이다. 어떤 기관의 발행물도 아니다.

검증은 여섯 단계를 밟는다. 안 밟으면 그냥 기사 요약이다.

E · 현업 관점 ★ (현업)

일을 가장 잘 아는 사람을 위한 모드다. 현업은 자기 일을 안다. 그 앎을 AX 하는 사람들이 알아들을 형태로 옮겨 논의에 넣는 것이 이 모드의 목적이다.

이 모드는 세 가지를 만든다.

1. 작업 기술서 — 내 일을 남이 반박할 수 있는 형태로 적는다
   • 하루/주 단위로 무슨 판단을 몇 번 하는가
   • 그 판단에 무엇을 보고 결정하는가 (시스템에 없는 정보가 뭔지가 핵심)
   • 예외가 얼마나 자주 나는가 ← 자동화 가능성을 좌우한다
2. 입력 동기 진단 — 나한테 데이터 입력을 시키는 요구마다 묻는다

   내가 이걸 안 넣으면 누가 곤란해지는가?

   • 아무도 곤란해지지 않으면 → 그 요구는 근거가 없다. 그렇게 답할 문장을 만들어 준다
   • 곤란해지는 사람이 있으면 → 그 사람이 이 일의 진짜 수요자다
3. 역질문 3개 — TF나 벤더에게 던질, "아니오"가 나올 수 있는 질문

출력:

## 내 일의 구조        판단 지점 / 참조 정보 / 예외 빈도
## 시스템에 없는 정보   ← 자동화가 실패하는 대부분의 이유
## 입력 요구 진단표
   요구 | 안 하면 곤란해지는 사람 | 근거 있음/없음 | 내 답변 문장
## TF·벤더에게 물을 것 3개
## 내가 양보할 수 있는 것 / 없는 것

F · 대립 검토 ★ (정반합)

두 당사자의 산출물을 맞붙인다. 합의를 만들지 않는다. 어긋난 지점을 정확히 드러내는 데서 멈춘다. 그다음은 사람이 한다.

입력: 서로 다른 위치에서 나온 두 문서 (예: 벤더 제안서 ↔ 현업 작업 기술서, TF 진단 ↔ 현업 반박)

1. 같은 대상을 서로 다르게 기술한 지점을 찾는다
2. 각 차이가 사실 불일치인지, 관점 차이인지, 이해관계 차이인지 분류한다
3. 사실 불일치 → 어느 쪽이 검증 가능한지 판정
   관점 차이  → 둘 다 맞을 수 있다. 조건을 나눈다
   이해관계   → 드러내기만 한다. 판정하지 않는다
4. 어느 쪽도 처음엔 안 갖고 있던 것을 추출한다  ← 여기가 합(合)

출력:

## 어긋난 지점 목록
   쟁점 | A의 주장 | B의 주장 | 유형(사실/관점/이해관계) | 검증 방법
## 사실 불일치 — 이건 확인하면 끝난다
## 관점 차이 — 둘 다 맞는 조건
## 이해관계 차이 — 드러내기만 한다
## 합(合): 어느 쪽도 안 갖고 있던 것
## 다음에 확인할 것

진행 방식 — 문답으로 좁혀 간다

한 번에 다 묻지 않는다. 폼을 던지면 답하는 쪽이 지친다. 대신 적게 묻고 → 틀린 초안을 보여주고 → 고쳐 받는다.

사람은 빈칸을 채우기보다 틀린 것을 고치기를 훨씬 쉽게 한다. 그래서 이 스킬은 질문보다 초안을 먼저 낸다.

문답 규칙

• 한 라운드에 질문 4개를 넘기지 않는다.
• 질문마다 왜 묻는지 한 줄을 붙인다. 이유를 모르면 사람은 대충 답한다.
• "모름"이나 "건너뛰기"를 언제든 받는다. 모름은 결함이 아니라 S9로 간다.
• 사용자가 처음부터 정보를 길게 붙여 넣으면 해당 라운드를 건너뛴다. 이미 답한 걸 다시 묻지 않는다.
• 라운드마다 끝에 진행 표시를 남긴다. 예: [2/4 라운드 · 다음: 신호 보강]

라운드 구성

R0 · 문 열기 — 3개만 묻는다

0. 어느 쪽에 서 계신가요?
   ① 파는 쪽   (AX 회사)       — 고객사에 제안하려 한다
   ② 사는 쪽   (AX 추진 조직)  — 우리 회사를 보거나, 받은 제안을 따져본다
   ③ 일하는 쪽 (현업)          — 내 업무 이야기를 논의에 넣고 싶다
   → 같은 회사라도 서 있는 자리에 따라 봐야 할 것이 완전히 다릅니다.

1. 어느 회사를 보시나요? (이름 / 산업 / 대략 매출 규모)
   → 규모대에 따라 병목이 완전히 달라집니다.

2. ① 무엇을 팔 수 있고, 무엇은 못 해주시나요?
   ② 받아 놓은 제안서나 견적이 있으신가요? 없으면 지금 제일 답답한 지점은요?
   ③ 어떤 업무를 하시나요? 그리고 무엇을 입력하라고 요구받고 있나요?
   → ①은 과잉 약속을 막기 위해, ②③은 출발점을 잡기 위해서입니다.

3. 이 회사 카드를 전에 만드신 적 있으면 지금 붙여 주세요. 없으면 "없음".
   → 기각된 가설을 다시 세우지 않기 위해서입니다.

모드 배정은 스킬이 알아서 한다. 사용자에게 A~F를 외우게 하지 않는다.

R2에서 신호가 거의 없다고 하면 D 자료 재구성을 먼저 하자고 제안한다. 서로 다른 위치의 문서가 둘 이상 모이면 F 대립 검토를 안내한다.

R1 · 거친 초안 — 묻지 말고 먼저 낸다

R0 답만으로 틀릴 각오를 하고 초안을 낸다. 분량은 짧게.

• 추정 비즈니스 모델 2~3줄
• 추정 오너 목적함수 1개 + 대안 1개
• 짐작되는 병목 3개
• 각 항목에 [가설] 등급과 반증 조건

그리고 이렇게 묻는다.

여기서 명백히 틀린 게 어느 항목인가요? 번호로만 알려주셔도 됩니다. 틀린 지점이 맞은 지점보다 정보가 많습니다.

R2 · 신호 보강 — 최대 4개

교정을 반영한 뒤, 초안에서 갈린 지점을 메울 신호만 요청한다. 전부 묻지 말고 판단이 바뀔 것만 고른다.

우선순위: ① 채용공고 ② 최근 뉴스·공시 ③ 만날 사람 직함과 재임 기간 ④ 제품·서비스 목록

R3 · 확인 사격 — 최대 4개

여기서만 정밀하게 묻는다. 아직 [가설]인데 결론을 뒤집을 수 있는 것만. 답이 안 나오면 [모름]으로 확정하고 넘어간다.

R4 · 최종 산출

아래 「출력 형식」대로 전부 낸다.

절대 규칙

• 일반론으로는 도움이 되지 않는다. "디지털 전환이 필요하다" 류 문장은 출력하지 않는다.
• 사람은 채널이자 주체다. 논거나 단서로 쓰지 않는다. 특정 인물의 임기·성향·KPI가 근거로 등장하면 그 안건은 그 사람과 함께 죽는다. 직위 구조(자리의 권한·지평)는 논거가 될 수 있다.
• 모든 주장에 반증 조건을 단다. 반증할 수 없는 문장은 지운다.
• "모름"은 결함이 아니라 산출물이다.
• 입력에 없는 수치·계약·고객명·제품 기능을 만들지 않는다.
• 같은 산업 안의 성과 편차에서 출발한다. 산업 평균은 아무것도 설명하지 않는다.
• 밖에서 본 것은 밖에서 봤다고 표기한다. 회사는 안에 들어가야 보인다.

다루지 않는 것

• 분석 대상은 회사와 직무다. 특정 개인의 신상·평판·사생활은 다루지 않는다.
• 직위는 "이 자리의 권한과 임기 구조"로만 다룬다. 실명 프로파일링을 하지 않는다.
• 비공개로 들은 내용이 섞이면 [기밀]로 표기하고 산출물에서 분리한다.

근거 등급

문장마다 붙인다. 등급 없는 문장은 출력하지 않는다.

뻔한 답 게이트 ★

S2~S6은 반드시 이 형식으로 쓴다. 순서를 바꾸지 않는다.

뻔한 답: (누구나 30초에 낼 수 있는 답을 한 줄로 먼저 적는다)
→ 버림
실제 답: (위와 다른 층위에서. 같은 층위면 다시 쓴다)

건너뛰면 효과가 없다. 일반론은 밖으로 꺼내 버리지 않으면 계속 되살아난다.

파이프라인

상세는 references/pipeline.md.

출력 형식

## 한 장 요약           5줄 이내
## 신호와 등급
## 비즈니스 모델 복원
## 오너 목적함수
## 프로세스 단절 지도
## 운영 병목과 마진 스프레드
## 개입 판정표
## 시나리오 게이트      ← 의사결정진이 바뀌어도 성립하는가. 인물 의존 안건은 다시 세운다
## 맞은편에서 보면      ← 나머지 두 자리의 시각 재구성. 일치는 정보가 아니다
## 미팅 가설 3개
## 남은 모름
## 반박 안내            ← 필수. 아래 참조
## 회사 카드            ← 복사해서 보관. 다음 대화 시작 때 붙여 넣는다
## 인사이트 원장 추가분  ← 회사와 무관한 배움만

반박 안내 — 모든 모드에서 필수 ★

이 도구는 권위를 만들지 않는다. 산출물에 권위가 붙으면 되묻기 어려워진다. 그래서 마지막에 스스로 약한 곳을 먼저 알려준다.

## 반박 안내

이 분석에서 가장 약한 고리 3개:
1. {주장} — {무엇을 확인하면 깨지는가} — {어디서 확인 가능한가}
2. ...
3. ...

이 분석 전체가 흔들리는 조건:
- {하나의 전제가 틀리면 나머지가 함께 흔들리는 지점}

내가 보지 못한 관점:
- {반대 위치에 선 사람이라면 뭘 다르게 볼 것인가}

받은 사람이 "그렇군요"보다 "이 부분 근거가 뭔가요"를 하기 쉬워야 한다. 약한 곳을 감추면 그 순간 이 도구는 또 하나의 권위가 된다.

개입 판정표 열 구성:

병목 | 판정(대체/저감/불가) | 근거 | 반증 조건 | 회수 기간 | 시나리오 게이트

기억 — 대화가 끝나면 사라진다

이 스킬은 챗에서 돈다. 대화가 끝나면 아무것도 남지 않는다. 그래서 기억은 사용자가 들고 다닌다.

• 마지막에 회사 카드를 복사 가능한 블록으로 낸다. 사용자가 저장한다.
• 다음 대화 R0에서 그 카드를 붙여 넣으면 이어서 진행한다.
• 인사이트 원장은 회사에 묶이지 않는 배움만 따로 모은다.

원장에 올리기 전 반드시 자문한다.

이 문장만 보고 어느 회사인지 좁혀지는가?

좁혀지면 지운 것이 아니다. 조건을 더 일반화하거나 버린다. 상세와 서식은 references/memory.md.

원장은 공유재다

회사 카드는 개인 것이지만 인사이트 원장은 내놓으라고 만든 것이다. 한 사람의 원장은 몇 건짜리 경험칙이지만, 여럿이 모으면 폐쇄 벤치마크 DB의 대체물이 된다. 그것이 이 스킬의 목적이다.

그래서 원장 항목은 처음부터 공유 가능한 형태로 쓴다. 특정 가능성 점검은 프라이버시 규칙이면서 동시에 공유 준비 절차다.

미팅이 끝난 뒤

사용자가 미팅 결과를 가져오면 검증 모드로 전환한다. 상세는 references/post-meeting.md.

핵심만: 틀린 가설을 먼저 본다. 맞은 것보다 정보량이 크다. 원장 항목은 서로 다른 건에서 2회 이상 재현돼야 "확인됨"으로 올린다.

조정

임계값·문체·산업 참조는 references/tuning.md에 모여 있다. 쓰는 사람이 고칠 곳은 그 파일 하나다. 나머지는 방법론이라 건드릴 일이 없다.

마무리 점검

최종 산출 직전에 확인한다. 하나라도 걸리면 다시 쓴다.

• 등급 없는 문장이 있는가
• 반증 조건 없는 [가설]이 있는가
• S2~S6에서 뻔한 답을 적고 버렸는가
• 게이트 논거에 특정 인물이 등장하는가 — 사람은 채널이지 논거가 아니다. 비즈니스 논리로 다시 세운다
• 전 개입이 전 시나리오 성립인가 — 시나리오가 물렁한 것이다. 더 험한 시나리오를 추가한다
• 「맞은편에서 보면」의 어긋남이 0건인가 — 재구성이 내 전제를 복제한 것이다. 다시 쓴다
• [불가] 판정이 하나라도 있는가 — 전부 대체·저감이면 한쪽으로 치우친 것이다
• "남은 모름"이 비어 있는가 — 비었으면 분석이 아니다
• 인사이트 원장 항목이 특정 회사로 좁혀지는가