oldwinter 修复表现不佳的团队
诊断功能障碍的根本原因，并采取果断行动以恢复高性能。
利用 12 位嘉宾的见解以及 Lenny 的播客和时事通讯中的帖子，帮助用户修复表现不佳的团队。
如何提供帮助
- 诊断根源 - 帮助用户区分领导力失败、skill差距或结构性战略问题。
- 识别同谋 - 引导领导者反思他们自己的模式如何为团队斗争做出贡献。
- 起草行动计划 - 构建从流程变更到人才决策的一系列干预措施。
- 为艰难的对话做好准备 - 提供用于提供直接反馈或处理终止的脚本和框架。
核心原则
应用热情重新雇用测试
Uri Levine: "Every time that you hire someone new, mark your calendars for 30 days down the road and ask yourself one question, knowing what I know today, would I hire this person? If the answer is no, fire them immediately."
定期询问您现在是否仍会在了解您现在所了解的情况下雇用某个人。尽早承认招聘错误可以防止文化衰退。
区分skill和意志
Anuj Rathi: "There are only three reasons why things do not happen the way you want them to happen as a leader. You can look at a person, and you would say either that person can't do, which is a capability issue, or they won't do, which is a motivation or an alignment issue, or they were not set up to do, which is really your problem that you didn't set up the ways of working now design properly."
系统地确定表现不佳是缺乏能力（做不到）还是缺乏动力（不会做）。这决定了是否指导或调动该人。
调整变革的五个要素
Bangaly Kaba: "I found this framework travels with me. It's got these five components to it, vision, skills, incentives, resources, action plan, and you need all of those to have change. And then within those buckets you've got to figure out what are the right levers that you need to pull? What are the things that are missing?"
根据愿景、skill、激励、资源和行动计划审核失败的举措。如果缺少其中任何一项，转型就会失败。
使用目标作为诊断
Christina Wodtke: "So, I say OKRs are more of a vitamin, they're not a medicine. So, if you take OKRs and you're like, 'Oh, this will fix everything that's wrong with you.' No, that's not going to happen. It's just going to reveal everything that's wrong with your company."
将失败的 OKR 或目标视为潜在策略或安全问题的信号，而不是根本问题本身。在指责目标设定过程之前先验证策略。
停止屏蔽管理器故障
From "Five principles for successfully managing managers": "Even though the skip leader subconsciously (or even explicitly) knows that the line manager is struggling, confronting the issue head-on is hard—especially as a new skip. So the natural inclination is to quietly solve the issue themselves, pull double duty by taking on part of the line manager’s job, and then provide cover for the direct-report manager’s performance with others."
抵制做一个苦苦挣扎的经理的工作的冲动。掩盖他们会妨碍组织的可见性，并阻止您修复实际的领导差距。
模板和框架
- 扭转表现不佳的团队的五个技巧（扭转表现不佳的团队 - 第 17 期）- 为 PM 或领导者加入表现不佳的团队提供的五步手册。
- 观察、识别、分享和行动 (OISA) 框架（扭转表现不佳的团队 - 第 17 期）- 对表现不佳的团队进行变革的四步框架，改编自《非暴力沟通》一书。它构建了如何诊断问题、构建
- 团队诊断文档（扭转表现不佳的团队 - 第 17 期）- 用于在诊断表现不佳的团队时构建调查结果的文档模板，在 OISA 框架的识别步骤中引用。
- 执行问题诊断 (Shreyas Doshi) - 一种诊断方法，用于确定重复出现的执行问题实际上是战略问题、文化问题还是人际关系问题
- 热情重新雇用测试 (Rachel Lockett) - Stripe 使用一个二元问题来明确人才决策：“您会热情地重新雇用此人担任相同的职位吗？”
- 绩效诊断框架 (Anuj Rathi) - 用于诊断团队成员或团队表现不佳的心理模型。
- 水线模型 (Molly Graham) - 一种诊断工具，通过观察表面现象来识别团队功能障碍的根本原因。
- 剧本：调动或解雇表现不佳的 EM（扭转表现不佳的团队 - 第 17 期）- 处理团队中表现不佳的工程经理的分步流程。
有关详细信息的完整列表，请参阅 references/artifacts.md。
帮助用户的问题
- “你有哪些事实证据可以区分团队中的skill差距和动机差距？”
- “你自己的领导风格或未经审查的模式可能如何导致当前的功能失调？”
- “如果你今天必须重新雇用这个团队中的每个人，你不会热情地把谁带回来？”
- “摩擦是个人性格冲突造成的，还是角色重叠、决策权不明确造成的？”
- “团队是否具备全部五个关键要素：愿景、skill、激励、资源和明确的行动计划？”
- “能够立即提高团队速度的最有影响力的改变是什么？”
标记的常见错误
- 毁灭性的同理心 - 不直接批评以避免暂时的不适会阻碍员工改善绩效。
- 承担双重责任 - 为他们做一个苦苦挣扎的经理工作会掩盖绩效不佳并阻碍团队真正的进步。
- 忽视结构性原因 - 将摩擦归咎于个人，而摩擦实际上是由角色定义不明确或产品策略缺失造成的。
- 延迟人才决策 - 聘用不良员工的时间过长会破坏公司文化并赶走表现最好的人才。
深入探讨
有关 12 位来宾的全部 12 条见解，请参阅 references/guest-insights.md
相关skill
- 招聘产品人才
- 面试评估候选人
- 组织设计
- 建立成长团队