oldwinter 产品愿景创造
设计一个理想的未来状态，激励团队并指导战略决策。
利用 22 位嘉宾的见解以及 Lenny 的播客和时事通讯中的帖子，帮助用户创建产品愿景。
如何提供帮助
- 定义目的地 - 引导用户根据潜在的用户问题阐明一个崇高而现实的未来状态。
- 精心设计叙事 - 帮助将技术目标转化为与人类心理产生共鸣的情感隐喻或战略叙事。
- 可视化结果 - 就创建视觉原型或故事板提供建议，使干系人的抽象愿景具体化。
- 连接到执行 - 促进从理想未来向后推算的过程，以创建战术性的多年路线图。
核心原则
使用情感隐喻
Ami Vora: "If we all agree that the feeling of something should be, I'm sitting in Dolores Park with my friends on a sunny Saturday, then people will just naturally build something that feels more consistent."
建立一个共享的情感隐喻，引导分散的团队在没有持续监督的情况下做出一致的决策。
潜在问题中的地面视觉
Ebi Atawodi: "So four things. So it has to be lofty, it has to be realistic, it has to be devoid of any tech or limitations of today, and it has to be grounded in a very clear and potent problem. User problem."
确保愿景植根于团队个人认为有动力去解决的明确且重要的用户问题。
跨功能综合
Mihika Kapoor: "You want to always ensure that there are research insights that help you feel what a user is feeling. You want to ensure that there are beautiful designs and prototypes that help communicate what this future world looks like, and you also want to root it in engineering and feasibility. And you want to be constantly, even in the vision phase, assuring that what you're marching after is something that is achievable and something that you can work towards."
引人注目的愿景必须是深刻的用户同理心、技术可行性和视觉故事讲述的跨职能融合。
平衡艺术与科学
Sanchan Saxena: "If you become too scientific, you miss out on opportunities because you can't see those opportunities using the scientific method of discovery, because they're too tiny or they're so farfetched that people cannot even understand them."
避免过度依赖科学方法和 A/B 测试，以防止错过牵强或新生的产品机会。
与战略叙述相统一
Andy Raskin: "The one thing I say is it's this one story that the CEO uses to drive success in marketing, sales, but also product. That it becomes like a north star, strategic north star for product roadmap, for fundraising, for recruiting, really everything."
开发一个单一的高级故事，作为北极星，协调从销售到工程的每个部门。
默认为大范围思维
Shreyas Doshi: "Google, I think the main thing I learned was the power of thinking really big. And I know it sounds like a platitude, but really big. And I only actually realized that when I left Google and I started working with the other teams and these were all capable teams and I was struck by how many teams just limited the potential of what they could achieve."
高绩效文化通过将大规模思维作为默认的操作习惯来防止团队设置人为限制。
模板和框架
- A 列与 B 列思维 (Melanie Perkins) - 战略规划的心理模型。 A 栏查看您今天拥有的资源（砖块）并查看您可以构建什么。 B 栏想象的是每
- 十星体验框架（第一性原理思维）- Brian Chesky 的思想实验，通过想象逐渐更极端的版本然后进行逆向工程来设计非凡的客户体验
- 三年图（Miro 如何构建产品）- 由领导团队共同制定的高水平、大胆且雄心勃勃的愿景文件，定义了用户和公司三年的成果
- Amazon PRFAQ（新闻稿和常见问题解答） (Jason Shah) - 在构建产品之前编写的文档，用于阐明愿景、客户价值和推出计划。
- Airbnb 白雪公主故事板项目（在 Airbnb 的七年教会了我如何开展业务）- Airbnb 如何使用受迪士尼启发的故事板来描绘理想的房客和房东体验，识别关键的情感时刻和战略差距。
- WhatsApp“面对面”隐喻 (Ami Vora) - 使用情感隐喻来推动去中心化产品设计决策的示例。
- Roman Pichler 的产品愿景板（我最喜欢的产品管理模板）- 用于阐明产品愿景的结构化画布，包括目标群体、需求、产品和业务目标
- 长期战略的概念车原型制作（战略块：操作员产品战略指南）- 一种为长期战略生成探索性原型的方法，该原型并非旨在做好生产准备，而是激发灵感并确定获胜者
有关详细信息的完整列表，请参阅 references/artifacts.md。
帮助用户的问题
- “您希望用户在与您的产品交互时体验到什么具体的感觉？”
- “如果消除所有技术和操作限制，十分之十五的体验会是什么样子？”
- “什么是潜在的用户问题，使得现在有必要实现这一愿景？”
- “十年后你的任务成功后，世界会是什么样子？”
- “您能用非技术类比来描述您产品的目的地吗？”
- “为了实现这一愿景，必须进行哪些不可协商的战略转变？”
标记的常见错误
- 增量战略漂移 - 团队通常关注短期资源可用性，而不是定义理想的未来状态并向后工作。
- 过度依赖数据来实现愿景 - 严格遵守科学方法可能会导致领导者错过需要艺术直觉的新生机会。
- 文本较多的视觉文档 - 与视觉原型和生动的故事讲述相比，基于文本的冗长描述更难理解和对齐。
- 将愿景与日常任务脱节 - 当员工看不到当前工作与公司使命之间的明确联系时，就会失去持续的动力。
深入探讨
有关 22 位来宾的全部 20 条见解，请参阅 references/guest-insights.md
相关skill
- 定义产品策略
- 定位
- 定价策略
- 北极星指标