oldwinter 干系人联盟
通过制定激励措施和共同创建解决方案来推动跨职能动力
利用 30 位嘉宾的见解以及 Lenny 的播客和时事通讯中的帖子，帮助用户与干系人保持一致。
如何提供帮助
- 激励映射 - 指导如何识别关键干系人的目标、担忧和 OKR，以定制您的消息传递。
- 冲突中和 - 实用脚本和思维方式的转变，从防御性反击转向协作发现。
- 共同创造策略 - 让合作伙伴尽早参与设计过程的框架，以确保他们感觉自己是作者而不是审稿人。
- 通信标准化 - 创建单一事实来源的方法，以防止信息在职能之间漂移。
核心原则
采取即兴的心态
Adam Grenier: "If you approach it with that 'Yes, and...', it's often still true. It's like, oh, both of these things can be true at once. You could have a different goal than I have, or you have a system problem local to you that is important to you and it's not important to me."
在添加您自己的约束之前，使用“是”和技术来验证协作者的观点。这使得相互竞争的优先事项可以共存，而不会阻碍进展或破坏团队之间的融洽关系。
假设信息差距
Ami Vora: "It means that every meeting you walk into, you're probably not going to get bored and I get bored a lot, but if you assume that every person there knows something that you don't know, then it's not just wait to get to the right answer, it's like, discover the thing that they know that you don't know and it becomes just a little bit of uncovering."
通过假设你的同事拥有你所缺乏的独特信息来处理分歧。通过以好奇而不是防御的方式回应反对意见，将潜在的冲突转化为发现过程。
搭建联系桥梁
Dr. Becky Kennedy: "He kind of joins my world where I'm embedded in my own priorities and by doing that forms a bridge, that's what connection is. So I can kind of walk back over to his world with him to do something that's a priority in his world."
当您在要求他人加入您的现实之前承认并加入另一个人的现实时，就会建立合作。建立这个联系桥梁，以确保在您尝试改变合作伙伴的行为之前，他们会感到自己被倾听。
展现视觉未来
Mihika Kapoor: "We lean heavily into designing and prototyping even before a project gets a green light. If you and your team do your job correctly, what does the world look like?"
在寻求正式资源之前，通过投资高保真原型和模拟来确保零到一想法的接受。通过视觉证据使视觉感觉真实比抽象描述更有效。
建立规范来源
Naomi Gleit: "Of course, I'm sure there's hundreds of docs associated with the project, but there needs to be one canonical doc. Everyone should know exactly where the canonical doc is. That's the one place I can go to get all the information I need about a project and it will link to all the other docs, things on the canonical doc are."
通过创建一份作为项目最终事实来源的核心文档来消除相互冲突的信息。这可以防止干系人对同一目标做出不同的解释。
PM-工程三合会
Tamar Yehoshua: "And then I think what's really important is that you're aligned. You understand your roles and responsibilities and where you're going to divide and conquer and where you're going to be aligned. You don't want any of this ... Like people in the organization, they ask mom, they asked dad and they got different opinions and playing one against the other."
成功取决于与工程部门建立高度信任、一致的合作伙伴关系，以确保想法可行并防止混乱。经常会面并重视合作伙伴的意见，以确保统一的领导阵线。
模板和框架
- 影响大公司优先级的五个步骤（本周＃9：突破增长，以影响力领导，以及（而不）踩到脚趾🦶） - 项目经理在缺乏直接权力时优先考虑他们的要求的清单，尤其是在官僚组织中
- 干系人情报收集问题（PM 影响力指南）- 在与干系人（或认识他们的人）进行一对一会议时要问的六个问题，以了解他们如何做出决策以及如何影响决策
- 有效共同创造的三种策略（获得认可）- 与您的团队共同创造想法的三步方法，让他们感到投入并产生更好的结果。
- PM 工程协调运营模型 (Tamar Yehoshua) - Tamar 和首席技术官 Cal Henderson 在 Slack 中使用的特定会议节奏和仪式，以保持协调并管理产品工程关系。
- 咨询、协作、共识决策模型（自主与方向 - 第 35 期）- 区分三种群体决策模式的框架，最初基于关键对话，帮助管理者设定正确的期望
- 银色卷饼一致性测试（设定目标）- 用于诊断您的团队是否真正在项目或计划的成功方面保持一致的隐喻和心理模型
- 影响力的七种策略（弗罗多框架）（如何更好地发挥影响力）- 产品经理可以用来通过影响力而不是权威来领导的七种策略的综合框架，每种策略都以《指环王》的例子和
- PM 影响力的五种策略（PM 的影响力指南）- PM 可用来推动复杂计划的协调的五种策略的综合框架
有关详细信息的完整列表，请参阅 references/artifacts.md。
帮助用户的问题
- “本季度您的干系人正在衡量的具体 OKR 和目标是什么？”
- “是否存在所有跨职能合作伙伴都可以访问的单一事实文档来源？”
- “您是否询问过您的干系人哪些具体数据或证据会改变他们对这个项目的看法？”
- “在这个过程的哪个阶段，您首先让您的工程和设计合作伙伴参与进来？”
- “对于其他团队的抵制，你最慷慨的解释是什么？”
标记的常见错误
- 混淆共识与协作 - 为每项决策寻求一致同意往往会牺牲速度和质量，以获得无法令任何人满意的稀释结果。
- 本能地保护路线图 - 未能验证干系人问题，因为它不在当前计划中，从而损害了融洽关系并错过了协调的机会。
- 忽略个人激励 - 提案经常会失败，因为它们实现了公司目标，但给需要批准的特定干系人带来了更多的工作或风险。
- 呈现成品解决方案 - 干系人更有可能拒绝他们未参与制定的策略，因为他们缺乏作者意识。
深入探讨
有关 30 位来宾的所有 50 条见解，请参阅 references/guest-insights.md
相关skill
- 产品评论
- 执行沟通
- 向上管理
- 召开会议