stefanomartiradonna Inbound — How to Start (Albanese)
Overview
Quasi tutti comprano un canale quando gli serviva una mappa. Il fatturato si appiattisce, le ads costano più dell'anno scorso, il commerciale passa metà del tempo a spiegare da zero cosa fa l'azienda, e qualcuno in riunione dice "dobbiamo lavorare sull'inbound". Tre mesi dopo esiste un blog con nove articoli e una riga di costo in più. Al sesto mese qualcuno chiede se stiamo buttando soldi, e la risposta onesta è sì — ma non per il motivo che immagina.
Questa skill esegue il metodo completo: due domande costruiscono una matrice a quattro quadranti, le richieste già arrivate dicono in quale quadrante l'azienda gioca davvero, ticket e durata della decisione dicono in che ordine presidiarli, e un patto scritto sulla metrica impedisce che il programma venga ucciso prima di maturare.
Principio che regge tutto: una superficie in prestito per la velocità, una superficie di proprietà per il capitale. Due, non quattro.
Instructions
Esegui gli step in ordine. Gli step 0-3 sono diagnosi e non si saltano: senza di essi la sequenza dello step 5 è un'opinione. Se l'utente chiede solo il patto di misurazione per un programma già attivo, salta direttamente allo step 6 (vedi Esempio 3).
Step 0 — Inquadramento
Raccogli, con domande conversazionali, non come questionario:
- Ticket medio / valore del contratto
- Durata tipica della decisione d'acquisto, dalla prima conversazione alla firma
- Quante persone partecipano alla decisione
- Il mercato conosce il nome della cosa che vendi? (categoria consolidata / categoria nuova o senza nome)
- Quali canali sono attivi oggi e da quanto
- Chi in azienda sta chiedendo cosa ("facciamo le ads", "non ci troviamo su Google", "serve un podcast")
Sul punto 6 — non eseguire la richiesta di canale. Registrala come sintomo. Prese una per una tutte le richieste di canale sono sensate; tutte insieme sono il modo perfetto per non fare niente.
Step 1 — Le due domande
Poni le due domande che decidono tutto. Non passare oltre finché non hai una risposta esplicita a entrambe.
Prima domanda: stai parlando a chi ti sta già cercando, o a chi non sa ancora di averne bisogno?
Sono due lavori diversi.
- Catturare domanda esistente è un lavoro di presenza: veloce da misurare, con un tetto naturale. Non puoi prendere più domanda di quanta ne esista.
- Creare domanda latente è un lavoro di fiducia: lento, difficile da attribuire, senza tetto.
Seconda domanda: la superficie su cui costruisci è tua o in prestito?
- Una superficie di proprietà è un asset: si accumula e vale di più ogni anno.
- Una superficie in prestito è un affitto: distribuzione immediata, regole di qualcun altro, e il giorno che l'algoritmo o il partner cambiano idea il canale evapora.
Step 2 — Posizionamento sulla matrice
Presenta i quattro quadranti (dettaglio completo in references/quattro-superfici.md):
| Superficie tua | Superficie in prestito | |
|---|---|---|
| Domanda esistente | Q1 — Essere trovabileMisurabile subito. Tetto naturale basso. | Q2 — Essere elencatoIngresso facile. Controllo zero. |
| Domanda latente | Q3 — Essere la fonteLento. Nessuno te lo può togliere. | Q4 — Essere ricordatoDistribuzione massima. Terreno altrui. |
Ogni azienda del mondo, in qualunque settore, sta giocando in uno di questi quattro — o crede di giocare in uno mentre in realtà è in un altro.
In ogni riquadro digitale e fisico convivono: sono due mezzi per fare lo stesso identico lavoro. Una cena da otto persone giuste e un report con dati proprietari stanno nello stesso quadrante perché producono lo stesso effetto — fiducia, su un terreno che controlli tu. Non liquidare la colonna non digitale: su PMI e industria è spesso quella che porta il fatturato.
→ Fai questo ora (1). Fai dichiarare all'utente in che quadrante crede di essere. Poi verifica insieme dove sono nate le ultime cinque richieste in entrata. Se non coincidono, la diagnosi vera è tutta nello scarto — e il resto della sessione serve a spiegarlo.
Step 3 — Il test delle venti richieste
Procedura completa in references/test-venti-richieste.md. Non serve un piano, serve un'ora.
Prendi le ultime venti richieste in entrata. Per ognuna scrivi in quale quadrante è nata: Q1, Q2, Q3, Q4. Se non lo sai, scrivi "boh" — e conta anche quelle.
Poi assegna uno dei tre profili, con una sola prescrizione:
| Risultato | Profilo | Prescrizione unica |
|---|---|---|
| Più di 8 "boh" | Roulette | Il primo problema non è il canale: stai decidendo il budget al buio. Parti dalla domanda "come sei arrivato a noi?" (step 6) e rifai il test tra tre mesi. Nessun'altra decisione prima. |
| Maggioranza Q1+Q2 | Cacciatore | Vivi sul 5% che ti cerca. Funziona finché il mercato cresce, si inceppa esattamente quando smette. Ti serve una superficie del Q3, una sola, scelta bene. |
| Maggioranza Q2+Q4 | Affittuario | Il flusso c'è ma il terreno è di altri: ogni euro che investi valorizza la piattaforma di qualcun altro. La priorità è portare a casa la lista. |
Se l'utente non ha venti richieste tracciate, il risultato è Roulette. Dillo e vai allo step 6.
Step 4 — Perché il Q1 da solo non basta mai
Porta i due dati, con il perimetro di validità che trovi in references/evidenze.md. Non citarli mai nudi.
Il 95:5. John Dawes (Ehrenberg-Bass Institute, ricerca rilanciata dal B2B Institute di LinkedIn): in un dato trimestre solo circa il 5% dei potenziali clienti business è realmente sul mercato. Il ragionamento è banale e per questo difficile da smontare — se un'azienda cambia banca, fornitore IT o studio legale in media ogni cinque anni, in un anno si muove il 20% del mercato e in un trimestre circa il 5%.
Conseguenza: tutto il lavoro sulla riga alta della matrice (Q1 e Q2) contende quel 5%. Gli altri 95 su 100 non li puoi convincere a comprare adesso — il loro bisogno oggi non esiste. Puoi solo fare in modo di essere il nome che affiora quando quel bisogno si presenta.
Il 17%. Gartner: nell'acquisto B2B complesso i compratori passano circa il 17% del tempo totale della decisione in riunione con i fornitori, diviso tra tutti i fornitori valutati. Se ti confrontano con altri due, la forza vendita entra in gioco in un cinque o sei per cento del processo. L'83% della decisione si svolge senza di te nella stanza.
→ Fai questo ora (2). Conta quante persone hanno partecipato all'ultima decisione d'acquisto vinta. Poi conta quante di loro hanno parlato con qualcuno dell'azienda. La differenza tra i due numeri è la parte di partita che stai giocando alla cieca.
Step 5 — In che ordine, e perché non tutti insieme
Qui sta la differenza tra fare marketing e dirigere la crescita.
Nessuna azienda, piccola o grande, può presidiare quattro quadranti. Se ci prova ne fa quattro male e chiude tutto dopo due trimestri. La sequenza si costruisce su due variabili che l'utente conosce già meglio di chiunque: quanto vale un cliente e quanto dura la decisione d'acquisto.
Dettaglio dei tre percorsi in references/sequenze-e-allocazione.md:
| Contesto | Sequenza | Nota |
|---|---|---|
| Ticket basso, decisione rapida — sotto i 5.000 €, poche settimane, spesso senza parlare con nessuno | Q1 → Q2 → Q3 | La domanda esiste già e va intercettata subito. Il Q4 personale del founder qui costa più di quanto renda. |
| Ticket alto, decisione lunga — cinque o sei cifre, 6-18 mesi, comitato da quattro persone | Q4 → Q3 → Q1 | È il caso in cui quasi tutti sbagliano investendo prima in SEO. Il problema non è che non ti trovino: è che quando ti trovano non hanno motivo di fidarsi di te invece che dell'incumbent. La fiducia va costruita prima della ricerca, e all'inizio si costruisce sull'audience di altri perché la tua non esiste ancora. |
| Mercato che non conosce la categoria — devi spiegare il problema prima di vendere la soluzione | Q4 → Q3, Q1 quasi ignorato | Nessuno cerca una parola che non esiste ancora. Investi in trovabilità dopo aver contribuito a creare il vocabolario, quando costa molto meno. |
Sulle proporzioni. Les Binet e Peter Field, analizzando l'archivio dell'IPA britannico, hanno individuato per il largo consumo un equilibrio intorno al 60% costruzione di marca e 40% attivazione. Rifacendo l'analisi sui soli casi B2B con il B2B Institute di LinkedIn, il rapporto si sposta verso 46/54 — più sbilanciato sull'immediato, ma con la marca ancora vicina alla metà; altre letture della stessa ricerca la riportano come sostanzialmente 50/50. Quasi nessuna azienda italiana destina un terzo del budget alla costruzione di memoria, e poi ci si stupisce che ogni trattativa riparta dal prezzo. Applica il perimetro descritto in references/evidenze.md prima di trasformarlo in una percentuale di budget.
Regola operativa, da scrivere sul muro: adotta una superficie in prestito per la velocità e una superficie di proprietà per il capitale.
L'errore più costoso non è il canale sbagliato. È costruire tutto su superfici in prestito chiamandole asset. Centomila follower non sono tuoi. Il posizionamento su una query non è tuo. La relazione con il rivenditore non è tua. Sono affitti, revocabili senza preavviso da persone che non hai mai incontrato.
La versione sana è un ciclo: usi il prestito per la velocità, e ogni singola volta porti qualcosa a casa — una email, un contatto qualificato, un nome che entra in una lista che possiedi. Il prestito genera flusso, la proprietà genera capitale.
Step 6 — Perché l'inbound viene ucciso al mese quattro, e il patto
Dettaglio in references/failure-modes-e-misurazione.md. Tre cause, sempre le stesse:
- Il lag. Tra primo contatto e richiesta passano mesi. Nel trimestre in cui spendi i numeri peggiorano. Chi guarda solo l'ultimo trimestre taglia esattamente quando l'investimento stava maturando.
- L'invisibilità. L'inbound funziona proprio quando non si vede: qualcuno ti ha ascoltato in un podcast, un anno dopo ha letto due newsletter, poi il suo socio ha detto il tuo nome a cena, e infine ha digitato il nome dell'azienda su Google. Il tracciamento registra: traffico diretto. Quello che è invisibile viene definanziato.
- La proxy sbagliata. Si finisce a misurare impression e follower perché sono le uniche cose che si muovono in fretta. Sono le metriche che fanno sembrare vivo un programma morto.
→ Fai questo ora (3). Tre strumenti, tutti e tre:
- Attribuzione dichiarata. Campo "come sei arrivato a noi?" a risposta libera su ogni form ad alta intenzione, e stessa domanda posta nella prima call. Quell'informazione, incrociata con il sistema di attribuzione adottato, definisce i canali che stanno funzionando.
- Indicatori separati. Anticipati (iscritti, inviti ricevuti, richieste che ti nominano per nome) e ritardati (pipeline, ricavi). In riunione si presentano entrambi, dicendo quale dei due sta guidando la decisione.
- Il patto. Metti per iscritto, prima di partire, la data in cui giudicherai il programma e le due metriche su cui lo farai. Senza questo patto ogni riunione di budget diventa un referendum.
Step 7 — Output
Produci un documento unico:
Mappa delle superfici — [cliente / data]
Quadrante dichiarato: [Qx] Quadrante reale (ultime 20): [Qx]
Profilo: Roulette / Cacciatore / Affittuario
Lo scarto e cosa significa: [...]
Percorso: [ticket basso / ticket alto / categoria sconosciuta]
Sequenza: [Qx → Qx → Qx]
Superficie in prestito (velocità): [una sola]
Superficie di proprietà (capitale): [una sola]
Cosa NON facciamo in questa fase: [esplicito, con il perché]
Split costruzione / attivazione: [%] — perimetro: [...]
Patto di misurazione
Data di giudizio: [gg/mm/aaaa]
Metrica anticipata: [...]
Metrica ritardata: [...]
Strumentazione attivata: [HDYHAU su form ad alta intenzione + prima call]
Cosa portiamo a casa dal prestito: [email / contatto / nome in lista]
Salva in outputs/YYYY-MM-DD-mappa-superfici-[cliente].md.
Examples
Esempio 1 — PMI industriale, ticket alto, ciclo lungo
Input: azienda meccanica, 24M di fatturato, ticket medio 80K, decisione 9-12 mesi, comitato da quattro persone. Vuole "rifare il sito e lavorare sulla SEO perché i competitor ci sono e noi no".
Diagnosi: delle ultime venti richieste, undici da fiere di settore, quattro da rivenditori che li hanno nominati, tre "boh", due dal sito. → Affittuario: il flusso esiste ma nasce quasi tutto su terreno di altri.
Output: sequenza Q4 → Q3 → Q1. La SEO non è sbagliata, è fuori tempo: quando ti trovano non hanno motivo di fidarsi di te invece dell'incumbent, e il 17% di Gartner dice che il commerciale entra in gioco in un ventesimo del processo. Prestito per la velocità: le fiere già presidiate, ma con l'obbligo di portare a casa la lista (oggi i contatti restano nel CRM del consorzio). Proprietà per il capitale: un open house in stabilimento due volte l'anno + un report con i dati di durata reale dei componenti, che nessun concorrente pubblica. Patto: giudizio a 9 mesi su inviti ricevuti (anticipata) e pipeline generata da nomi presenti nella lista propria (ritardata).
Esempio 2 — SaaS B2B pre-PMF, categoria che non esiste
Input: 400K ARR, ticket 6K/anno, vendita a un decisore singolo in 3-4 settimane, prodotto che risolve un problema per cui il mercato non ha ancora un nome. Il founder chiede "quali keyword attacchiamo".
Diagnosi: venti richieste, quattordici dalla rete personale del founder e da due podcast in cui è stato ospite, tre da un post LinkedIn, tre "boh". Il quadrante dichiarato era Q1. Quello reale è Q4.
Output: percorso "categoria sconosciuta" → Q4 → Q3, Q1 rimandato. Il 95:5 qui non si applica e va detto: in una categoria senza nome il denominatore non esiste, quindi nessuno sta cercando, quindi la SEO non ha domanda da intercettare — non è una questione di budget. Prima di qualunque investimento su Q1/Q2, verifica che il positioning sia deciso (vedi "Aggancio al sistema").
Esempio 3 — Solo il patto, per un programma sotto minaccia
Input: "abbiamo un programma di contenuti da cinque mesi, il CFO vuole tagliarlo, ho la riunione giovedì."
Output: salta agli step 6-7. Griglia delle tre cause per capire quale sta uccidendo il programma (quasi sempre lag + invisibilità insieme), i tre strumenti attivati subito, e un patto retroattivo: data di giudizio spostata in avanti in cambio di due metriche concordate e di un impegno esplicito su cosa si taglia se non vengono raggiunte. Senza patto, giovedì è un referendum e i referendum sull'inbound si perdono sempre.
Aggancio al sistema
Questa sezione è un'aggiunta di Stefano, non fa parte del framework originale.
Il posizionamento è prerequisito per la riga alta della matrice, non per tutta.
In Q1 e Q2 hai una riga e nessuno ti dà il beneficio del dubbio: una comparison page, una scheda in directory, la risposta di un assistente conversazionale. Se il prodotto è cresciuto per accumulo — una feature chiesta dal cliente grosso, una perché ce l'aveva il competitor, una perché era il trend del momento — sei illeggibile, e il quadrante non rende qualunque budget ci metti. Chi ti valuta per primo in Q1/Q2 oggi è spesso una macchina che, se non ti capisce in una frase, non ti nomina.
In Q3 e Q4 hai venti minuti e la leggibilità si costruisce strada facendo: una newsletter, un palco, una cena.
Conseguenza operativa: se la sequenza dello step 5 porta su Q1 o Q2 e il positioning non è ancora deciso, fermati e rimanda a positioning-framework-estner (o b2b-positioning-diagnostic se serve il 5-step Dunford) prima di produrre il piano. Per la leggibilità lato assistenti conversazionali — che è un canale Q2 a tutti gli effetti — lo strato tecnico è mkt1_aeo_audit.
Skill a valle, quando la mappa è decisa:
mkt1-channel-strategy— dal quadrante al growth engine operativo e al Traffic Lightdemand-gen-campaign-brief— dalla sequenza alla singola campagna con budgetpositioning-framework-estner→references/asset-list-by-anchor.md— quali asset Q1/Q2 produrre dato l'anchor sceltopmi-strategy-advisor— quando la colonna non digitale è quella che pesa
Troubleshooting
"Vogliamo presidiare tutti e quattro i quadranti." Ne fai quattro male e chiudi tutto dopo due trimestri. La regola è due: una superficie in prestito per la velocità, una di proprietà per il capitale. Fai scegliere quale delle quattro non si fa, e scrivilo nell'output.
"Non abbiamo venti richieste tracciate." Il risultato del test è già Roulette. Non inventare la classificazione a memoria e non stimarla: attiva la strumentazione dello step 6 e fissa il test tra tre mesi. Nel frattempo si può decidere solo la sequenza (step 5), non l'allocazione.
"Il founder porta tutti i lead, quindi siamo in Q4." Verifica se è davvero una superficie o è la rete personale che si esaurisce. Se i nomi vengono dalla rubrica del founder e non da un'audience che si rinnova, non è un quadrante: è un vantaggio non scalabile che va convertito in Q3 o Q4 vero prima che finisca.
"Il cliente vuole i numeri di Binet & Field come regola di budget." Vengono dall'archivio IPA, cioè da campagne con budget pubblicitari reali. Su un'azienda da poche centinaia di K di ARR sono un argomento di direzione, non una percentuale da applicare. Vedi references/evidenze.md e dichiara il perimetro invece di ricalcolare.
"La skill si sovrappone a mkt1-channel-strategy." Non è lo stesso livello: qui si decide il quadrante e la sequenza su 2-4 trimestri, lì si sceglie l'engine e il mix operativo. Se la domanda dell'utente è "quali canali attiviamo il prossimo trimestre" e il quadrante è già chiaro, passa direttamente a mkt1-channel-strategy.
References
references/quattro-superfici.md— i quattro quadranti completi, colonna digitale e non digitalereferences/test-venti-richieste.md— procedura di diagnosi e i tre profilireferences/sequenze-e-allocazione.md— i tre percorsi, Binet & Field, riconciliazione con la tabella ACV di MKT1references/evidenze.md— ogni dato con fonte e perimetro di validitàreferences/failure-modes-e-misurazione.md— le tre cause di morte e i tre strumenti del pattoreferences/casi.md— Gong, illy, CRM 2019: la logica trasferibile, non le tattiche
Provenienza
Framework, matrice, nomenclatura Q1-Q4 e casi provengono da "Inbound Marketing spiegato semplice (2026) — La mappa delle quattro superfici" di Albanese (Build with Cez).
Uso interno e su clienti: nessun vincolo. Se il materiale diventa contenuto pubblico (newsletter, LinkedIn, deck distribuiti), cita la fonte oppure pubblica solo la parte trasformata — la sezione "Aggancio al sistema" è l'unico contributo originale di questo file.