kangarooking Stop Doing List — 不为清单构建法
R — 原文 (Reading)
"好的公司都一定是有一个长长的'Stop doing list'，就是'不做的事情'。秘诀不是做了什么而是不做什么。"
— 段永平, 第7节
"发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。"
— 段永平, 第3节
I — 方法论骨架 (Interpretation)
Stop Doing List 是一套通过"不做什么"来定义"做什么"的逆向战略框架。它不是消极的回避，而是主动的战略排除。
核心逻辑：
- 两类不做：普世禁忌（谁都不该做的，如欺骗）+ 使命绑定（与公司愿景冲突的，如破坏品牌的事）
- 纠错机制：发现错了立刻停，此时代价永远最小——沉没成本不是继续的理由
- 累积效应：坚持10-20年，与不做清单的对手差距会巨大
- 建构方法：每条不做的背后都有故事、道理和逻辑，不是拍脑袋列的
段永平体系的具体条目（作为参考模板）：不讨价还价、不做代工、不借钱、不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事、不攻击竞争对手、不打价格战、不追求性价比、不做没差异化的产品、不弯道超车、不盲目扩张、不赚快钱、不虚夸产品。
A1 — 书中的应用 (Past Application)
案例 1: 步步高拒绝OEM订单
- 问题: 沃尔玛下100万台VCD的OEM订单，利润丰厚
- 方法论的使用: 段永平问"10年20年后回头看，做OEM对我们建立品牌有帮助吗？"答案是没有——资源会被分散
- 结论: 拒绝订单，全力做自有品牌
- 结果: 后续OPPO/vivo成为全球前五手机品牌，而同期做OEM的公司大多消失
案例 2: OPPO退出豆浆机市场
- 问题: OPPO做过豆浆机，发现方向不对
- 方法论的使用: 发现错了→立刻停，几亿损失在所不惜
- 结论: 退出豆浆机，聚焦手机
- 结果: 聚焦后OPPO成为全球前列手机品牌
案例 3: 统一价格、不设销售部
- 问题: 行业惯例是大客户谈折扣、小客户全价
- 方法论的使用: 把"不讨价还价"列入Stop Doing List
- 结论: 所有客户一个价，省掉整个销售部门和议价成本
- 结果: OPPO/vivo年收入合计400亿美金，没有Sales部门
A2 — 触发场景 (Future Trigger) ★
用户会在什么情境下需要这个 skill?
- 用户在制定公司战略或个人计划，列出了一堆想做的事但缺乏筛选标准
- 用户的公司发展太快，担心失控或犯致命错误
- 用户面临一个"看起来很好但有隐忧"的机会，在犹豫要不要做
- 用户反复犯同一类错误，想要一个系统性的纠错机制
- 用户在思考"为什么有些公司能基业长青而有些昙花一现"
语言信号 (用户的话里出现这些就应激活)
- "机会很多，不知道怎么选"
- "什么都想试试"
- "发展太快了有点担心"
- "怎么避免踩坑/翻车"
- "为什么有些公司能活很久"
- "我们犯了一个错误但已经投入了很多"
- "该不该做XX？"
与相邻 skill 的区分
- 与
right-things-first的区别: right-things-first 是"判断方向对不对"的底层哲学，stop-doing-list 是将其操作化为具体清单的执行工具 - 与
business-model-evaluator的区别: business-model-evaluator 评估商业模式好坏，stop-doing-list 列出"与好模式冲突的事绝不做"
E — 可执行步骤 (Execution)
当 skill 被激活后, agent 应按以下步骤执行:
帮助用户建立两类Stop Doing List
- 完成标准: 列出至少3条普世禁忌 + 至少3条使命绑定的条目
- 每条必须能用一句话说清"为什么不做"背后的逻辑
对每条进行"10年回头看"验证
- 完成标准: 对每条自问"10年后回头看，坚持不做是对的吗？"
- 判停条件: 如果任何一条在10年视角下站不住脚，重新审视其是否应该列入
建立纠错机制
- 完成标准: 明确"发现错了怎么停"的具体步骤——谁有权叫停、什么时候叫停、叫停后的善后流程
- 关键原则: 不管多大代价都是最小代价
定期回顾和补充
- 完成标准: 建议用户每半年回顾一次Stop Doing List，从新犯的错误中提炼新的条目
B — 边界 (Boundary) ★
不要在以下情况使用此 skill
- 日常任务管理（Stop Doing List是战略层面的，不是每件小事都要列）
- 用户已经有了清晰的行动方案，只需要执行支持时（不要过度分析）
- 纯学术讨论或信息查询（不需要操作化）
作者在书中警告的失败模式
- 清单太长会束缚手脚："清单条目要尽量少，不然可能束缚手脚"
- 把Stop Doing变成消极避世：不做什么是为了更好地做什么，不是为了什么都不做
- 表面执行没有内化：段永平说"企业文化贯彻到神经末梢是件非常不容易的事情"
作者的盲点 / 时代局限
- 段永平的Stop Doing List建立在其企业已有盈利能力的基础上，对初创企业可能需要适当变通（如"不借钱"对需要融资的创业公司不完全适用）
- 某些条目（如"不参加展会"）可能是特定行业的策略，不具备普适性
容易混淆的邻近方法论
- 与"风险管理"的区别：风险管理是评估概率和影响，Stop Doing List是划定红线——概率再低也不碰
- 与"做减法"的区别：做减法是优化效率，Stop Doing List是防止致命错误——目的不同
相关 skills (阶段 3 填充)
- depends-on: right-things-first — stop-doing-list 是"做对的事情"底层哲学的操作化工具，先理解"为什么要先判断方向"才能建立有效的不为清单
- contrasts-with: (无)
- composes-with: dare-to-follow — stop-doing-list 说"不做没差异化的产品"，dare-to-follow 说"有差异化才能后发进入"，正反两面互补配合
审计信息
- 验证通过: V1 ✓ / V2 ✓ / V3 ✓
- 测试通过率: {{%}} (详见 test-prompts.json)
- 蒸馏时间: 2026-04-16